对优秀员工的奖励是付购房首付款，这个力排众议的激励制度导致“创维的员工可能是最早在深圳买房的一拨人。”张学斌愿意做创维的“商鞅”，因为他从来都不会将就企业存在的任何问题，时刻严要求。

创维集团的总裁张学斌
　　开发平板电脑、进军白电、研发LED照明……今天创维仿佛让更多人看到当年GE的影子。尽管没有杰克·韦尔奇那种震撼全球企业界的名望，但张学斌为中国的经理人树立了一个标杆。

　　作为创维集团的总裁，张学斌给人们的感觉一向都是行事低调、谈吐文雅、逻辑严谨，然而，鲜有人能够预见他还是一个执着的变革者。10年前，他极力主张为创维塑身做“减法”，为创维止住亏损;10年后，他开始为创维多元布局做“加法”，为创维广开财源。

　　执着“求变”的精神也让张学斌成为创维优秀的“救火队长”，为创维化解了一个又一个危情，同时他也赢得了创维人对他的尊重和敬佩。难怪当年黄宏生身处危难时，只发给创维一个11字电报“全权委托张学斌管理创维”。

　　“塑身”教练员

　　在创维，张学斌成为了临危受命的不二人选。从刚进创维面对一支毫无斗志的团队，到老板黄宏生入狱，张学斌的重担从来都没有卸下。

　　让张学斌压力最大的是完全接手黄宏生的工作。原来，黄宏生留给张学斌的是一个“大摊子”，由于早年黄宏生喜欢投资不同的项目，这样一来，除了主业家电以外，延伸出很多分支的副业。“当老板看到一个比较好的项目，就会抽调一部分人去经营。”其实，张学斌早就想改变这样的现状，因为创维这种“广种薄收”的方式，造成了资源的分散，让管理很难到位。

　　“在老板出事之前，我其实是不管集团的事，所以在管理的时候我一旦发现问题就会把它解决掉。”张学斌表示，当时我们还不具备遍地撒网的能力，集团化的管理能力尚存缺陷，又如何再成立分公司运作别的项目呢?

　　张学斌算了这样一笔账，在2004年，创维一年盈利4个亿，但是实际只有3个亿，因为有1个亿是要填补其他产业的亏损。其中，以小家电为代表的业务，一年就亏损七八千万。

　　“除了不具备经营的能力外，也没有一个风险管控的体系去发现，等遇到风险的时候，集团就只能为其填补这个大窟窿。”张学斌表示，从2004年开始，就带领着创维开始做“减法”。

　　一方面是面对庞大的各类业务，另一方面黄宏生事件也让消费者和产业合作者们投来怀疑的目光。所以，从2004年开始，张学斌的日子并不好过。

　　光瘦身不塑身也不行，尽管CRT(传统显像管电视)在当时作为主流产品，但是行业价格战和低门槛，已经让其利润微乎其微。如果不通过新技术找到电视发展的新路径，即便成为销售冠军也未必盈利。

　　于是，在关闭了一些与主业无关的副业后，张学斌继续寻求从技术上寻找产品差异化的发展路线。

　　“产品是否具备创新能力是对职业经理人的一个挑战。”张学斌自己都没有想到，会计出身的他进入创维后竟然会成为一个技术狂人。从创维生产的国内第一部纯平彩电到今天扛起LED、3D技术大旗，都能看到张学斌推动技术创新的影子。

　　“创维追求的是技术领先一步，产品领先半步。”这是张学斌对创维塑身效果的精辟总结，“只要走在竞争对手前面，对于某项新技术下的产品可能我只卖半年就够了，但是我要比他们上市早三个月或者半年。”

　　这一切要归功于张学斌为创维建立的创新实验室，就像微软、IBM成立的研究院一样，创维也投入了巨大的研发力量创新并发现未来的产品。“技术人员可以在这里碰撞出创新的火花，而另一个团队就思考如何把这些创新的技术变成引导消费潮流的产品。”张学斌表示。

　　在张学斌的率领下，创维的步履显得更加从容了。用张学斌的话总结，创维用了12年创造了第一个50亿，用5年创造了第二个50亿，用3年创造了第三个50亿。而这第三个50亿，正是张学斌在临危受命下，用短短三年的时间建立的，此间产生的“飞轮效应”令业界惊叹。他不仅漂亮地完成了创维的塑身，更为创维在接下来的竞赛中赢得了宝贵的时间。

　　执着的“商鞅”

　　对于黄宏生来说，张学斌这个“救火队长”的确很出色，很给力。对于创维的员工来说，张学斌更是一个给力的领导。

　　给优秀员工的奖励是为其买房支付首付款，这样出手大方的领导似乎并不多见，但张学斌从刚上任就力排众议为员工调整薪酬和奖励制度。“与其他企业的员工相比，创维的员工可能是最早在深圳买房的一拨。”讲到这里，张学斌露出一脸的得意，他似乎比那些买到房的员工更开心。

　　“奖励房子”只是张学斌变革的序幕，而接下来才是一场轰轰烈烈的变革潮。

　　“我从来都不会将就企业存在的问题，有问题就要变革。变革的目的是为了打造一个融洽的环境，如果大家都不是一条心为企业做事，那么企业哪里来的发展?”张学斌表示，因为看到当时创维存在的某些问题，才让自己有了变革的决心。

　　原来，在张学斌之前已经有一个职业经理人离职了。尽管这位职业经理人把创维的业绩从10个亿做到40多个亿，但是由于不满意公司对他职位的调动，所以才选择了离开。“职业经理人和老板对企业的发展一定要有共同的目标，否则，他们的关系将很难融洽。”张学斌从这件事上看到了创维在企业体制建设上暴露出来的弱点。

　　“在创维，我是第一个提出"制度建设"概念的。”张学斌回忆，早年的创维并没有什么制度流程，基本上老板做决策，老板说这个定了就定了。而黄老板有时候很多决策也会发生变化，有章可循的制度缺失，容易让员工产生误解甚至影响情绪。

　　一个简单的例子就是，早年创维的年终奖发放全凭黄宏生对每个员工的印象。“开会的时候，老板把名字和对应的奖金都记录下来，如果对某个人印象好点，他的奖金就高一些。创维有很多埋头做事的人，老板可能也没有看到，这样一些人就会感到不公平。”张学斌印象最深的是，某某员工外出办事，需要打车也要让老板批示。

　　“一个大企业必须要有一个制度，有一个流程，稳定员工的心才能换来企业长足的发展。”张学斌在明确了做流程制度后，便下到基层做调研。3月份上任的他，在4月份就拿出了一份流程制度。

　　在基础功课做足后，张学斌的变革先从制度层面的变革开始推进了。最大的改革就是调整员工的薪酬和奖励制度。张学斌深知人才对企业的重要作用，在创维上市的时期，正值原材料价格上涨，企业间价格战拼得很凶，不少员工都跳槽去了竞争对手那里。所以，张学斌认为调薪留人非常关键。

　　“每年我们都会为彩电事业部优秀的员工颁一份大奖。”张学斌所说的大奖就是解决员工买房子的首付，把钱花在员工身上，张学斌觉得很值。在张学斌的时代，深圳当地人如果能在创维工作，是一件非常荣耀的事情。