斯隆在第1个据理力争的战役中获得胜利后，他同样包容持反对意见的一方，允许他们在会议上和报告里宣扬他们自己的立场。最终，斯隆找到了一 个明智的方法，用以抚慰灰心的凯特林和他的研究团队——他弥补了公司与研究团队之间的裂痕，取得最后的胜利。
　　从分歧走向一致
　　斯隆，这位通用汽车公司的第8任总裁，总是鼓励员工提出不同意见。这种大度促使中层主管们勇于表达对决策的异议，即使面对公司最高管理层，主管们也不用担心这种行为会危及自己的职业生涯。
　　斯隆明白，要使通用的众多子公司达成一致，最好的方法就是召开公司会议，让所有持不同意见的 人全部出席。他强调，要将众多的分歧集中，以便让每个人都能了解不同的想法，明白不同观点的基本理念。于是，他指示各分公司负责人要定期召开会议碰面，并 且要求工程设计、制造生产和市场营销部门的负责人也出席。例如，一位工程师想要在汽车上增加一个零部件，他要先到生产部门去咨询这一做法的可行性；还要去 市场营销部门了解增加的造价可能会对价格产生何种影响。从过去的发动机之争中，斯隆得出一个惨痛的教训：如果部门间没有沟通与协调，公司就会有麻烦。
　　斯隆永远不愿通用卷入任何一场矛盾之中，这会破坏公司平稳的运营。在他担任通用总裁期间，他创立了各种特别委员会，定期和不定期地召开圆桌会议，以满足各种需要。斯隆强调，这些委员会必须有做出决策的权力。在实施这些决策前，委员会要听取各个委员的不同意见。
　　　听取异议的3项原则
　　公司在听取异议时，应该遵循以下3个原则：1、鼓励成员互相交流意见；2、让成员知道如何反映这些意见；3、永远不要处罚那些因为提出异议而表现过激的人们。这3个基本原则包含了一套切实可行的体系，保证公司管理高层能够听到各种不同意见。
　　鼓励不同观点
　　　斯隆不仅允许员工提出异议，并且鼓励来自各个方面的异议，认为这是管理过程中必要的一环。斯 隆将人员组织成不同的特别委员会，他的职责就是鼓励这些委员会将不同意见统一，达成一个可以普遍接受的一致意见。斯隆的目标是：每一个委员会都能做出经过 认真筹划的计划方案。对他来说，这个鼓励团队成员提出异议的方法，正是帮助团队成员达成一致意见、做到互相理解的渠道。他很清楚，只有出现了不同意见，最终才能达成一致。
　　　表达异议
　　在讨论过程中，使用备忘录是一个表达异议的常用方法。在通用，主管们都学会了以备忘录的方法 表达异议。斯隆的备忘录论述有力、言简意赅，既是叙述事实的良好范例，同时也极具说服力。事实上，这种备忘录无论是在会前会后，都起到了促使成员提出异议 的作用。在会上，这种备忘录可以罗列要讨论的议题；在会后，利用这种备忘录还可以对会议内容做出评论。重要的是，如果员工的意见被采纳，公司还会予以一定 奖励。雇员能够畅所欲言，这就标志着公司鼓励开诚布公。
　　　承认异议
　　正如斯隆反复示范的那样，公司管理层是否能够听取不同意见十分重要。无论提出异议的人脾气如 何暴躁、态度如何强硬和不肯妥协，都要允许他提出意见。有一次，一位同事与斯隆发生矛盾，很多人都认为，斯隆完全可以对此置之不理，当时通用的一位律师问 道：“既然这位员工如此烦人，您为什么不把他解雇？”斯隆反问道：“解雇他？多荒谬的主意，他只是在完成他的任务。”