所谓企业核心能力是指企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，同时企业核心能力的强弱在很大程度上受企业所面临的产业技术和市场动态特征的影响。如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看则是核心能力的较量。
　　企业核心能力是商业竞争优势之源，企业由于所拥有的资源或核心能力的不同而产生了企业问的异质性，这些与竞争对手相比占优的或特异的资源或核心能力如果与环境机会恰当地匹配的话，它们将构成企业竞争优势的基础。并且在产业竞争动态发生变化时，企业核心能力也是企业保持其竞争优势的重要手段。在当今竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争能力。
　　要注意知识技能的学习与积累。它包括员工个人的知识技能水平与结构以及企业员工的整体素质与知识技能结构，可以通过培训、对外合作以及在实践中创造性地干中学来全面提高员工素质，企业在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业宝贵财富，丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。
　　要注意技术体系的完善。技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备和技术规范组成的，包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统，它既包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包含以核心产品为表现形式的显性技术资源。企业技术体系通常以一项或几项关键技术为核心，企业的技术优势往往就体现在这些核心技术上，识别、开发与有效利用这些核心技术，并围绕之形成独具一格的技术体系和核心产品，常常能为企业建立竞争优势奠定基础。技术体系的建设是企业的战略行为，拥有先进的或独具特色的技术体系，不仅有助于企业近期效益的提高，更重要的是使企业具备了有效地进行技术创新的能力，但技术体系的建设一定要围绕企业核心能力来进行，因为企业单纯在技术上的优势并不能必然地导致企业在经济绩效上的优越性。
　　要注意信息体系的培育。由于技术迅猛发展，市场竞争日益激烈，及时获取有关技术、市场信息，在组织内部迅速准确地传递、处理信息是企业成功的前提，因此企业信息体系的完善则是构成企业核心能力的重要方面：
　　要注意价值观的更新，即企业内占统治地位的态度、行为和规范。在企业中占主导地位的价值观念是构成企业核心能力的一种无形因素，它强烈地影响企业员工的行为方式与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理实践中。如果在企业中占主导地位的价值观念能适应外部环境的变化和企业发展的需要，就会在企业内形成巨大的凝聚力，推动技术创新和企业发展，反之则会束缚领导和员工的思想，使之墨守成规，因循守旧，严重阻碍企业的技术创新和发展。相比较而言，企业知识技能、技术体系、管理体系不适应客观环境发展变化情况，企业较容易识别，也会采取相应措施加以改进，而观念则是无形的，在酿成苦酒之前有时很难意识到它的落后，从这个意义上讲，观念刚性具有更大的危害性，克服观念刚性是培育与发展企业核心能力的出发点。
　　启示与结论
　　斯隆先生的竞争思想告诉我们：公司要想取胜就得采取主动，超强竞争者必须向顾客提供优于其竞争对手所提供的服务，必须做一些其竞争对手不能或不会做出的反应。如果你的公司依赖防守性战略而不是大胆行动去打乱竞争的进程，迟早会被对手击败的。靠质量、技能和市场壁垒而长期保持竞争优势的日子已经一去不复返了。

【斯隆的企业组织内部管理】

　　不满独裁风格
　　在美国汽车产业历史上，通用汽车公司第6任总裁杜兰特是与亨利·福特地位相当的先驱，但他的管理风格是独裁而专制的——他做出决策时，既不与下级商讨，也不看研究报告，更不研究销售情况；甚至，他从来没有和委员会做出过集体决策。
　　在杜兰特任职期间，通用的首脑们曾经决定在底特律寻找地皮，兴建一栋办公大楼。会议在纽约通用总部召开，会上的主流意见是在底特律市区选址。作为杜兰特当时的下属，斯隆偶然介入会议，随之向杜兰特提出了一个不同意见：市郊的地皮会更便宜，而且这个位置对于很多住在郊区的雇员来说也更便利。杜兰特的回答是：“下次我们去底特律的时候，会去你推荐的那个地方看看。”随后，杜兰特便授意斯隆买下这块地皮，连价格都没问一下。这次搬迁的历史意义十分明显，因为这里最终很可能就是通用汽车的总部。而杜兰特做出决定时， 就像订购一盒纸夹一样随便——根本不去分析房地产市场、税金和位置的可变因素就做决定。这种做法在今天看来，是不可理喻的。杜兰特的独裁、随性的管理风 格，个人操纵决策的做法，让原本沉默寡言的斯隆十分不满，也曾因此遭受排挤。
　　所以当杜兰特卸任后，斯隆的第1个目标就是将“鼓励员工及时提出异议”的做法系统化，并进行推广。他的目标在于使通用的气氛更加民主，以便听取意见；而绝不是培植出一群对自己唯唯诺诺的人。
　　　包容持反对意见的人
　　杜兰特离职后，通用当时的董事会主席杜邦继任公司总裁，成为时任公司执行副总裁斯隆的顶头上司。他曾经读过斯隆的《组织研究》，斯隆富有条理、行文简明的风格，给他留下了深刻印象。斯隆鼓励自由地交换意见，并将这一点引入公司重组的变革计划得到杜邦的大力支持。
　　在当时的通用，查尔斯·凯特林开始实验风冷发动机，他希望以此替代水冷发动机，进而使之成为汽车产业的标准。在汽车产业形成发展的那些年里，有一批机械大师和科学巨匠出现在该产业的前沿，凯特林就是其中的杰出代表。
　　水冷发动机需要精细的水管系统和水箱；在理论上，风冷发动机似乎更高效且成本较低。但在将风冷发动机试用到公司生产线上的几个月前，斯隆对此就持怀疑态度。对于注重实效的他来说，这是用一种全新的系统进行赌博。他认为，对于如此彻底而激进的改革，公司应当先做尝试，然后再逐步引用到汽车生产线上，而且应该从价格最低的雪佛兰汽车入手。但他所在的执行委员会和一向支持斯隆的杜邦都更倾向于大刀阔 斧的改革，下令停止生产所有水冷发动机。
　　将风冷发动机装配在新型雪佛兰里的决策，后来被证明是一场灾难。3年后，雪佛兰分公司召回所有配置风冷发动机的汽车。由于斯隆坚持自己的反对意见，执行委员会最终放弃了这项发明，并停止生产这种新型发动机。风冷发动机的计划被搁置起来，凯特林对 此大为恼火。出于对工作成果化为乌有的气愤，他向公司递交辞呈，并请求将风冷发动机技术带至其他汽车生产商那里。
　　此时，斯隆已经继任为通用第8任总裁。接下来发生的一切，再次表现了他的卓著才能——他采用了一个明智的方法，尽可能地安抚那些对公司决策持不同意见但又被事实挫败的组织成员。他十分清楚接下来的任务：“我的任务是协调凯特林先生对新想法的热情和现实之间的反差。”
　　“现实”是指当时汽车市场经历的一段销售繁荣期。通用必须集中精力，以满足市场对水冷发动机 不断增长的需求。这种发动机已经被整个行业所认可。距此2年后，斯隆彻底解决了这个“问题”。他邀请凯特林将代顿电子工程实验室迁址底特律，在那里，凯特 林将成为通用汽车公司研究所的主要负责人。这个新组建的研究所，比他过去的实验室更大。在那里，凯特林可以随心所欲地进行关于汽车的任何实验，而不受公司 内部任何分公司或是财务机构的约束。斯隆还将凯特林的年薪提升到12万美元，比斯隆的薪水还高2万美元。
　　这样优厚的全权委托条件，任何发明家都无法拒绝，凯特林也不例外，他带着他的团队迁址底特 律。这次迁址使凯特林更接近通用汽车帝国。斯隆总是言出必行，使凯特林拥有进行研究的自由。这个决策所带来的结果是20世纪上半叶最为成功、利润最高的2 项发明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化气。这2项发明都诞生于凯特林的研究所，并在那里得到完善，这2项发明都为通用带来了数以百万计美元的利润。
　　斯隆坚持实行鼓励员工提出异议的政策，在发动机之争中，这种做法使他能听到各个方面的意见。 依靠事实根据，