为关键的是企业的具体战略。战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般陛竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的竞争战略。
　　竞争战略的选择由两个中心问题构成。首先是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。竞争战略的第二个中心问题是在一个行业内决定相对竞争地位的因素。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企业比其他企业更有利可图。
　　行业吸引力和竞争地位两者都是可以由企业来加以改变的，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些因素，而竞争战略却有相当可观的力量增强或削弱一个行业的吸引力。同时，一个企业也可以通过对其战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是对环境做出的反应，而且是从对企业有利的角度去试图改造环境，竞争优势归根结底产生于一个企业能够为其客户创造的价值，这一价值超过了该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价钱。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高出的价格而有余。
　　确定基本的竞争定位战略是一个棘手的问题。竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位，地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下，也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势，在同一目标市场上竞争的企业，因营销目标、资源和实力不同，各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略，即市场竞争性定位；依据企业的资源和实力及机会，参与竞争，决定企业在市场上的竞争地位。
　　一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点，而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此阿尔弗雷德·斯隆认为基本的竞争性定位战略为：
　　(1)总成本领先战略。
　　企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。
　　(2)差异性战略。
　　企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，使企业的产品及其营销服务等别具一格，成为同行业中的领先者。
　　(3)聚焦战略。
　　企业集中力量于某几个细分市场，．而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。
　　企业依据上述的竞争性定位战略决定了在市场上的竞争地位。竞争者可分为：主导者、挑战者、跟随者、利基者。
　　市场主导者，是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。在国内如彩电行业的长虹、冰箱行业的海尔、洗衣机行业的小天鹅。市场挑战者和市场跟随者，是指那些在市场上处于次要地位的企业。在国内如彩电行业的熊猫、康佳、海尔，冰箱行业的美菱等。市场利基者，是指在被大企业忽略的市场上通过专业化经营来获取最大限度利益的企业。
　　一个多种经营的企业集团可能在某一个行业市场上处于主导地位，而在另一个行业市场上处于跟随者地位，如海尔集团和长虹集团。
　　由地位确定战略
　　由于竞争者在产业中所处的地位不同决定了所选择的竞争战略的差异。
　　(1)市场主导者的营销目标与竞争战略。
　　市场主导者为了保持市场第一地位。以市场规模扩大、市场份额增加及市场份额维持为营销目标，可选择包围型竞争战略或防御型竞争战略。为了扩大原有的战果以达到市场规模扩大和份额增加目标采取包围型战略。主导者利用特有的资金技术、顾客基础、企业形象、领导能力等方面的优势，创造新产品、开发产品的新用途，增加产品使用频率、扩大顾客数量，并开拓相关市场。包围或进攻暂处于劣势或次要地位的产品市场，如小天鹅集团在洗衣机行业处于领先地位后进攻家庭厨具。以市场份额维持为目的，可采用防御战略。以企业的规模经济、低成本及拥有的实力等筑起市场屏障，以防人侵者的攻入。
　　显然，包围型竞争战略是动态的积极战略，但容易引起行业垄断，不利于行业的动态平衡。而防御型竞争战略是相对静态的保守战略，如果掌握不好，易受到后崛起的竞争者的强大攻击。因此，主导者宜适时适机采用不同的战略，既保持一定的竞争层次又能保持整个行业协调发展。
　　(2)市场挑战者的营销目标与竞争战略。
　　市场挑战者为了争取市场第一的地位，不断地向主导者发起进攻，因此，进攻型战略是市场挑战者采取的最常用的战略。或者以低成本，或者以别具一格的产品，或者是专攻被主导者忽略的市场向主导者进攻。为了达到进攻的目的，又取得预定的收益率，视企业的规模与实力及技术水平等，挑战者可适时适机采用正面对决、侧翼攻击、后方攻击三种主要形式。如海尔集团采用侧翼攻击的战略，推出新产品，弥补市场空隙，向彩电市场、洗衣机市场的主导者挑战。
　　(3)市场跟随者与市场利基者的目标与竞争战略。
　　为了取得市场的收益，避免与市场主导者发生激烈的竞争，与主导者保持“自觉共处”状态，市场跟随者与市场利基者一般采取适应或跟随竞争战略、专业化经营战略。可选择的跟随战略一般有紧密跟随、有距离跟随、可选择跟随等方式。适应战略一般有与第一位结成同盟、向第二位进攻、或与更低位置的公可组成集团等方式。可选择的专业化经营战略有产品专业化、市场专业化等方式。
　　寻找竞争优势
　　具体到每一个企业，要考虑的是如何寻找竞争优势，培育企业的核心竞争力。虽然各个企业的产品完全不一样，但几乎对所有的企业来说，都可能将它的产品与竞争对手的产品加以比较，以便确定能够扩大市场份额的独特的产品实力。为此，一种办法是将本公司的产品与每一个竞争对手的产品系统地进行比较，即将一个已装配好的产品全部拆卸，分析每一个零部件的不同之处，以便确定哪些地方或在价格上或在成本上能取得相对优势。
　　假设你的产品的一个零部件的价格较高，但它的质量却比竞争对手好。你应该采取提高产品零售价的办法来支付这个昂贵部件的额外成本吗? 你必须和负责市场的职员来商讨这一问题。如果他们不赞成提价，那么销售人员应利用这个质量优势作为推销工作的重点。
　　在彩色胶卷行业中有一个相对优势的有趣例子。日本的业余摄影的彩色胶卷市场目前被三家公司所控制，其中两家是日本公司，占主导地位的富士公司和樱花公司。在过去15年内，富士胶卷的市场在不断扩大，而在50年代初曾占一半以上市场的樱花胶卷的市场份额在逐步被他的两个竞争对手夺去j检验结果表明，问题不在于产品的质量，而是樱花胶卷公司在产品的商标上用了不合适的名词。在日文里樱花使人引起色彩柔和、轮廓模糊、带有粉红色的联想。相反，富士牌胶卷的名称自然使人联想起日本圣山上的明朗的蓝天和白雪。樱花牌的严重失利在于它不幸的形象，尽管该公司通过广告为消除这种不利局面做出了很大努力，但结果还是无济于事。
　　最后，樱花胶卷公司开始从结构、经济性和顾客的观点出发，分析是否可能找到开发竞争优势的机会。他们真的发现了一条线索。樱花公司发现，购买胶卷的顾客的成本意识在增长。冲洗胶卷的工艺人员反映，业余摄影者一般在使用36张的胶卷时，总是剩下1-2张未曝光的，但同时却总是在使用20张的胶卷时尽量想多拍几张。樱花公司的机会就在这里。公司决定生产24张一卷的胶卷，其价格与竞争对手的20张一卷的价格相同。这种产品所增加的成本是很低的，但一旦他的主要竞争对手跟着他的路子走，就会面临不可忽视的惩罚。如果竞争对手降低20张一卷的价格，樱花公司就将迎战。樱花公司这样做的目标是两方面的。第一，它将促进使用者的成本意识增长。第二，也是更重要的一点，它将使人们的注意力从他们所不可能取胜的牌子形象方向转向经济方面，这是他们具有相对优势的地方。
　　樱花公司就找到了自身的竞争优势并注重培养企业的核心竞争力。