行研究，寻找解决问题的方法。斯隆秉持“大即是好”的原则，认为所有成功的企业都会趋向成长，而通用之所以成功，便是因为有效率的成长。斯隆的成就，不在于让濒临破产的通用汽车公司在短短三年内反败为胜，而在于他建立的企业原则，虽历经半个多世纪来的经营环境变动，其管理创新仍被公认是企业思考的典范。例如，斯隆成功改造通用汽车公司的25年后，亨利·福特的孙子，引用斯隆的企业原则，让福特重振雄风，之后有更多企业，引用斯隆的企业原则。他的企业原则成为企业界的标准。
　　●专业人员不会根据自己的偏好或意见作决定，他们会根据事实作决策。
　　●如同其他行业一样，经理有责任先考虑客户的利益，再顾及自身的利益。正是对顾客的责任，凸显出专业人员的本色。
　　●专业经理的工作不是要你必须喜欢某人，也不是要你去改变某人，而是要设法让员工在工作上发挥自己的长处。
　　●不论你是否赞同某人或某人的工作方式，这都不重要，重要的是工作绩效。这也是专业经理人惟一需要注意的事。
　　●意见相左，甚至冲突，是必然的，也是非常需要的。如果没有意见纷争和冲突，就不能理解企业规划；如果没有理解，就只能作出错误的决定。
　　●领导力不是魅力，也不是公关或做秀。领导力是绩效、执著与值得信赖。
　　●最后，或许也是最重要的教训：专业经理人等于仆人。职权不赋予特权，但赋予责任。

【管理思想】

　　市场策略
　　斯隆力主引入不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客；每年变更车型以刺激需求；引进彩色车；接受旧车作为抵价来购买新款车；创立高档车以品质而不靠廉价取胜；成立分期付款购车的融资机构，等等。这些做法在今天早已司空见惯，可在当年都属首创。那时候没有银行愿意提供信贷来支持“高风险的”私家车享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房车的成功，竟傲慢地扬言客户喜爱什么样的车悉听其便，只要它们是黑颜色的T型车就行。斯隆以战略伙伴的角度来对待汽车经销商，一反把他们看成利润争夺者的敌对态度，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理，实地了解需要，倾听其意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。
　　企业组织结构
　　斯隆在这方面所下的扎实工夫是他名垂青史的主要原因。杜兰特留下的弊病是几个子公司各自为政，尾大不掉，统筹管理或亏损由总公司包揽，但一有利润子公司却擅自截留拒绝上交。斯隆决心剔除失控局面的做法非常难能可贵：他依然力求保持分散决策，独立经营的优点，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离：前者权限归总部决策委员会，后者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的交结则由“运营指导委员会”来协调，其成员由经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外，设立财务委员会主理财务决策，其成员绝大部分是由外部董事来担任，取其中立无偏私的立场的优点，以此来确保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理，由斯隆亲自掌控。
　　日常运作
　　斯隆在这方面也迭有建树。他加强了精细管理控制，订出指标，对工厂投资、流动资金、存货控制，以及对生产、销售和赢利都有定期(四个月)预测。斯隆极其重视预测，并引用了一系列方法来改进预测结果。同时，他也明白预测无法避免失误，在决策时常留有余地并随时调整。
　　研究开发
　　斯隆深知技术领先是企业的命脉，很重视研究开发。在他的倡导下，不但各子公司有各自的研究力量，总部还专门设立研究机构，除了应用型的，也支持基础研究。斯隆的长程眼光——他认为基础研究早晚会有益于社会及赢利目标——在当年的私人企业里是相当稀罕的。
　　有人评论说斯隆改革的成功得利于大萧条的压力，使经理和员工有同舟共济的意愿；同时也得利于老福特的刚愎顽固自毁长城，使得通用有机会乘运崛起。我们却认为斯隆的制胜利器在于他的前瞻和创新理念，认识到大公司的管理必须是集中协调下的分散经营；以及他立足于人性的务实管理哲学。这些都值得所有的经理人员深刻领会和身体力行。
　　培养竞争对手
　　阿尔弗雷德·斯隆认为竞争管理很重要的一点就是如何培养竞争对手，初接触竞争管理思想的人会认为这很荒谬，无论如何，对一个企业来说，竞争对手似乎是越少越好的。但是请注意，这是一个竞争战略选择的问题。
　　“培养竞争对手”是一个很概括的说法。它的基本思想内核是：承认竞争对手的存在，鼓励竞争对手的发展，把自身的发展建筑在竞争对手的发展之上。具体地讲，学会培养竞争对手，就是要学会欣赏竞争对手，学会安抚竞争对手，学会与竞争对手合作。欣赏竞争对手是一种竞争的气度，安抚竞争对手是一种竞争的修养，与竞争对手合作是一种竞争的手段。
　　商品经济社会里的竞争是激烈的和残酷的，但同时又是艺术的和美的。任何竞争中的杰作和大手笔，无论是出自己方还是出自竞争对手，我们都应该为之喝彩。文学作品中经常有两军阵前禁不住为对方暗暗喝彩的描写，交战的双方尚且能够如此，商业竞争对手之间为什么就不能有如此的度量和心胸呢?为对方喝彩就是对对方的欣赏，这种欣赏也就是一种鼓励，它既体现出一种竞争的气度，也体现出一种竞争的姿态。能够欣赏竞争对手，才有可能不断完善自己并最终超越竞争对手。
　　培养竞争对手会给自身带来什么?在竞争日趋激烈的今天提出“要学会培养竞争对手”似乎有点儿不可思议，但绝不荒谬。我们在生活中培养竞争对手的事例并不少见。体育运动的竞争就是最典型的例子。日本的柔道、中国的乒乓球和武术、亚洲的围棋，可以说都曾经或正在积极地培养竞争对手，否则这些项目就不可能走向世界，也就不可能得到普遍的发展。中国的足球甲A联赛如果没有一批旗鼓相当的球队在那儿竞争得热火朝天，一边倒的比赛有谁去看?没有人看的比赛还能维持多久?商业竞争当然不等同于体育竞争，但基本道理是一样的：一个没有竞争对手的世界是不可想象的，因为没有了竞争对手也就没有了竞争，而一旦没有了竞争，自身的发展也就停止了，甚至连自身的存在都失去了意义。从这个角度来讲，培养竞争对手实际上是为了更好地发展自己，通过培养竞争对手、通过与竞争对手的合作，来避免更为激烈的竞争环境，避免卷入一场很有可能是毁灭性的竞争中去。我们不少企业现在整天盘算的是如何击败和消灭竞争对手，把别人的市场份额变为自己的市场占有，这是一种典型的“替代型”竞争思路，在这种竞争思路下企业所能做到的充其量是在已有的蛋糕上使自己尽可能多地切分到一块；而培养竞争对手实际上是一种“互补型”的竞争思路，这种竞争思路着眼于把蛋糕做大，在做大了的蛋糕上大家都可以比以前得到的更多。
　　当然，作为一种竞争战略，“培养竞争对手”并不能保证企业肯定会得到预期的结果。因为竞争的特征之一就是竞争者之间的相互依存，一个企业的竞争行为的后果至少在某种程度依赖于竞争对手的反应。经验分析表明，当企业相互合作时，它们都可以得到合理的利润回报，但如果一个企业采取了仅对自身有利的行动而竞争对手不采取报复行动的话，则这个企业可以获得更多的利润；如果竞争对手对这种行动进行了强烈的反击和报复，则每个企业的境况都将比互相合作的情况下要差得多。一个企业“培养竞争对手”的战略同样可能得不到竞争对手的合作，也就是说企业的“善”可能得不到“善报”，而且有可能被竞争对手用来作为反击的武器和机会，这就多少有一点“农夫和蛇”的味道了。但即使如此，也不足以导致我们放弃“培养竞争对手”的思路和战略。作为一种战略，“培养竞争对手”并不意味着专门指向某一特定的竞争对手，而大部分的竞争对手都应该是理智的和具有一定道德责任感的(没有这样一种假定，任何的竞争规则和竞争战略都将失去意义)，而且，对竞争对手发出一个善意的信号总比发出一个危险的威胁要好得多，努力寻求合作总比刻意追求对抗要有益得多。人同此心，心同此理，那些少数违规者虽可获短时的利益，但长此以往，终会被淘汰出局。
　　选择竞争战略
　　宏观战略确定之后随之而来的就是具体竞争战略的选择。斯隆先生认为，在竞争中，最