对于普通大众而言，“巴可”这个名字出奇的陌生，但你绝不想到其实巴可与我们的生活如此之近，比如上海世博会开幕式以及西班牙等20多个场馆，还有每年央视春晚，以及北京人熟悉的国内最大的京信大厦全彩户外LED广告牌，在这些视觉盛宴的背后都是以巴可专业的可视化解决方案为支撑的。巴可的专业性在全球享有盛誉，这家源于欧洲比利时的企业，业务已遍布全球90多个国家和地区，拥有员工约3,300名，其在大中国区共设有6个办事机构，2009财年巴可全球销售高达6.38亿欧元。

　　尽管受到2008年金融危机的持续影响，2009年巴可大中国区依旧保持着较好增长态势，2010年上半年与去年同期相比更是突飞猛进，业务增长100%，在其全球市场的比重也上升至12%，同时巴可在中国的主营业务——数字影院系统市场的占有率高达70%。

　　“到2012年底，中国的市场贡献要占到全球业务的20%，”这是巴可大中国区未来两年的目标，阎飞向记者表示，“也就是说，大中国区的业务年增长速度需达到150%”。如是仅仅依赖目前的业务结构，这将是不可能完成的任务，这意味着巴可大中国区将考虑新的盈利模式。从某种意义上说，巴可选择阎飞出任大中国区董事总经理一职即是着眼于此。此前五年，阎飞供职于TCL，因帮助TCL实现欧洲业务扭亏为盈而名声鹤起，他所倡导的“无边界集中管理”之核心便是优化供应链管理，从而最大限度地降低成本。可见，巴可希望通过对大中国区的优化、整合来重构巴可全球，以此提升其核心竞争力。

　　2010年1月刚刚上任巴可大中国区董事总经理的阎飞将如何达到既定的目标，巴可大中国区将会有哪些调整优化措施，本刊特此进行了独家专访。

　　《3D立体世界》：据媒体报道，自2008年金融危机爆发以来，巴可在全球的业务遭受很大的冲击，巴可中国的情形如何？

　　阎飞：08年和09年，巴可全球受全球金融危机的影响确实处于一个艰难的时刻，但中国因为受危机的影响不是很严重，所以巴可中国的业务还是出于比较好的态势。2008年仍然处于良好的增长态势、2009年大中国区的业务也按照既定计划顺利完成。  

　　《3D立体世界》：您在巴可最艰难的时刻加盟巴可的，那么到底巴可公司哪些方面吸引了您？

　　阎飞：首先，和之前的工作相比，性质是类似，我指的是不论是TCL还是巴可都是电子行业，在业务上也比较接近，都是B2B，不过两家企业的经营模式上存在着很大的差异，大个比方说，之前的工作就像在不断组织一次次大规模战役，有轰轰烈烈的感觉，但做久了比较累，而巴可如果想提高竞争力，并不是单靠规模，更需要的是专业性，对我而言更具有挑战性。而我本身就是技术出身的，也可以看做是一种回归吧。

　　其次，五六年前TCL正处于非常艰难的时刻，我当时加盟的时候就有一种要回报养育自己祖国的热情，希望能帮助TCL走出困境，当然，我们做到了，挽回了20多亿的损失，并连续三年实现盈利，还将企业的排名从第12名推进到了第6名。而之所以加盟巴可，除去其他因素，也有报恩的情感在里面，因为她是一家总部在比利时的企业，而我当年以一个懵懂少年出国深造的地方就是比利时。在比利时学习及留校任教的10年，使我获益匪浅，全球化的视野、多元的文化，是我得以有今日事业的牢固基石。而当我真正有能力回报的时候，却身在法国并为法国政府纳税。所以当巴可需要我的时候，我觉得这是我报恩的好时机。

　　《3D立体世界》：巴可已经开始了中国本土化进程，您认为巴可在中国本土化成功的关键在哪里？

　　阎飞：巴可进入中国很早，从1985年就开展了中国的业务，2003年时，就在北京组建了电子显示设备的研发生产基地，到目前为止已经在LED方面拥有完整的产业链，从产品规划、研发、到制造和销售。

　　03年到09年巴可每年的增长速度都在10%以上。巴可在中国的发展，需要评估、紧跟中国经济发展的大战略。随着中国经济增长，巴可大中国区新的目标是在2012年底将份额提升至巴可全球营业收入的20%。目前，巴可全球每年以15%的速度在增长，要实现这个目标，从今年到2012年3年里，巴可大中国区要实现150%的增长速度才能跟上。因此，如果巴可大中国区单靠销售目前的研产销模式是难以完成这个目标的，需要进行业务拓展。

　　我们目前除了LED外，其他产品的生产和采购很多都是在中国以外的地方完成的，这非常不利。事实上，中国目前的显示产业链已经非常完善，80%的产品配件都能在中国找到供应商，具有很强的成本优势。从优化供应链的角度而言，我们目前必须要建立一个完整的研、产、销体系。逐渐实现LED显示屏、数字影院，控制室显示，投影机设备，医疗显示，虚拟仿真等产品的本土化。

　　当巴可六大主要市场产品都实现本土化生产后，不仅能大幅扩大中国市场，同时低成本运作还将在很大程度上提升巴可全球的核心竞争力。

　　因此，从某种意识上说，中国市场的本土化关系着巴可全球未来的命运。

　　《3D立体世界》：对于跨国公司一直存在着本土化的难关，您在TCL欧洲多媒体创新的“无边界集中管理模式”，是否也适合巴可大中国区呢？

　　阎飞：管理是一种艺术，就像不同的戏要用不同的方式去演绎，不能机械的照搬。巴可虽然是一家跨国公司，但在本质上是一个很欧洲化的公司，管理理念也非常的欧洲化，不够全球化。我现在的一项工作就是使巴可的管理理念更加全球化、多元化。而最好的方法就是加入中国元素。

　　这里的中国元素包含很多，比如巴可要向中国企业学习速度优势，当然是在不以牺牲品质的前提下。还有更重要的一点，就是要将中国的文化融入进去，在人力资源配置上做到交互，通过这种方式打破非常欧洲式的管理理念，进而促进巴可的全球化。值得欣慰的是，巴可已经这样做了，目前巴可亚太区许多重要职位就是由中国管理人才担任的，比如市场总监、人力资源部总监等。

　　《3D立体世界》：巴可今年来赢得了包括国家电网电力调度智能化改造、上海虹桥机场、上海世博会等一些列大单，可以想到当时的竞争也是异常激烈的，巴可是凭借哪些优势获得青睐的呢？

　　阎飞：巴可在可视化解决方案在全球是顶尖的，可以说是技术最完整、服务领域最广的公司，积累了对大量客户需求的深刻理解、先进的专利技术。我们面对的客户大多是有专业技术背景的，他们对技术的要求更为苛刻，每完成一个项目，就会使我们获得更多的积累以及更高的品牌价值。可以这么说，巴可76年的技术积累，76年技术反哺的品牌价值，是巴可最大的优势。

　　《3D立体世界》：据了解，巴可中国2010在3D投影显示领域的业务增长迅速，而巴可显示芯片依赖于德州仪器，但德州仪器对3D市场发展的预测失误，导致DLP芯片供不应求，从而拖累了巴可在中国业务的快速增长，同时留给竞争对手抢占市场的机会，巴可将如何应对这种局面？

　　阎飞：应该这样理解，德州仪器DLP芯片供给不足，不仅是给我们造成了一定的影响，同时对整个行业相关的设备提供商都有影响。这是普遍问题。但你说的没错，芯片的缺货确实影响了业务的快速发展，我们已经与德州仪器进行了深入谈判，解决了这个问题。不仅如此，我们还深化了合作，包括产品未来的升级换代。

　　在数字影院系统领域，我们在中国市