丰田生产方式

文章来源：[SouVR.com]网络收集整理作者：Frank/Tracy 发布时间：2010年03月18日点击数：次字号：小大

计算机头脑”之间应该有一个“工业头脑”的时代。
　　电子计算机的确是了不起的发明创造。一切计算方法在它问世之后，都显得无用武之地了。把计划工作交给电子计算机去做，这是人类智慧的结晶。
　　但是事实上，人本想自由自在地去操控电子计算机，可是却要受制于它的高性能，结果不是反被其所摆布吗？
　　用非常快的速度提供非常多的信息，果真就是经济的吗？这正像引进高性能的大型机械，制造过量的产品，储藏到仓库里一样，不被需求的产品会储存过剩，从而增加成本。
　　对生产现场来说，电子计算机提供的信息，有相当多的是过剩的、不需要的。过早地下达指令，将会导致过早地筹备原料，过剩生产，造成浪费；同样，过多的信息将会使生产现场陷于混乱。
　　“工业头脑”同“农业头脑”和“电子计算机头脑”不同，总是设法发挥生产现场上人的智慧，赋予相当于人的手足的机器以智能。同时，还要设计出工厂整体的，包括外部协作企业在内的、全盘的生产管理方式。
　　美国式大批量生产的方法能充分利用电子计算机而收到成效。我们丰田汽车工业公司也绝不是拒绝使用电子计算机的。不仅如此，甚至连标准化的顺序计划，以及在计划阶段，计算每个零部件日需求量等都得用电子计算机才能完成。不过，我们只是把它当作一种工具使用，努力做到不受制于它。我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成本地利用计算机的方法。
　　正视浪费的危害性
　　丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。
　　所谓生产现场中的浪费，是指生产上“只能增加成本”的各种因素。
　　例如，过多的人员，过多的库存，过多的设备。无论是人员，还是设备、材料和产品，一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。
　　在这方面，最大的浪费还是由库存过剩造成的。
　　现在，假设库存产品超过了需求，如果工厂容纳不了这些库存品，就得盖仓库。接着，就必须雇佣搬运工，把产品运到这个仓库里去。
　　在仓库里，为了防止生锈和管理库存，就要配备若干保管员。尽管这样，库存产品也容易生锈和受到损坏，在从仓库取出使用之前，还需要有人修理。
　　一旦存入仓库，就要经常掌握什么产品有多少数量。为此，作为库存管理部门，就需要花费相当数量的工时。而且，在超过一定的限度后，就会有人想着要引进电子计算机来管理库存。
　　一旦没有完全清楚掌握这些库存品的情况，就会发生缺货。在每天开足马力全力生产也发生缺货时，我们可能会认为是生产能力不足，在下年度的设备投资预算案中，就会增加预算，而设备一增加，库存就增加得更多。
　　一种浪费产生另一种新的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么是浪费，浪费是怎么产生的，等等，那么，这种浪费的恶性循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。
　　这里所列举出的人员、起重机、工件箱、建筑物、电子计算机、设备等等一切都会是无效劳动和浪费。这是由于有过量的库存而造成的二次浪费。
　　以上的例子是在设想的最坏的情况下发生的。我认为，这在丰田汽车工业公司的生产现场是不存在的，但类似的现象也是容易发生的。
　　以上所说的一次、二次浪费，都要列入直接工时费、间接工时费、折旧费、一般管理费等内，从而导致成本增加。

关键原则

　　一、建立看板体系(Kanban system)。
　　二、强调实时存货(Just In Time)。
　　三、标准作业彻底化。
　　四、排除浪费、不平及模糊等。
　　五、重复问五次为什么。
　　六、生产平衡化。
　　七、充分运用“活人和活空间”。
　　八、养成自动化习惯。
　　九、弹性改变生产方式。

四大规则

　　蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：
　　规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。
　　规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。
　　规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。
　　规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。
　　这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。