丰田生产方式
“为什么超负荷了呢？” “因为轴承部分的润滑不够。”
(3) “为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。”
(4) “为什么吸不上油来呢？” “因为油泵轴磨损，松动了。”
(5) “为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。
“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”
提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。
“为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。
“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。
丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。
“为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。
就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。
● 彻底分析浪费
关于彻底杜绝浪费的这一基本想法，最重要的是充分掌握下述两点：
(1) 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；
(2) 关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。
现在，就让我们具体展开谈一谈上述问题。在1950年整顿人员和随之而来的军购机遇的情况下，丰田的生产现场处理了如何增产不增人的大问题。作为生产现场的一个负责人，我把一些想法付诸实行的是下面几件事：
在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。
从上述情况看来，无论是就每一个生产人员来看，还是就整个生产线来看，只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：
现在的能力 = 工作 + 无效劳动(浪费)
(作业 = 劳动 + 无效劳动)
只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。
丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。
因此，以运用丰田生产方式为前提，要彻底找出无效劳动和浪费现象来：
(1) 过量生产的无效劳动；
(2) 窝工的时间浪费；
(3) 搬运的无效劳动；
(4) 加工本身的无效劳动和浪费；
(5) 库存的浪费；
(6) 动作上的无效劳动；
(7) 制造次品的无效劳动和浪费
通过彻底杜绝这些浪费来大幅度提高工作效率是可行的。在这种情况下，当然是只允许生产需要数量的产品，所以就要发现多余的人员。从一定意义上讲，丰田生产方式也是把剩余人员清楚地区分出来的体系。我听说有的工会由此而疑神疑鬼地认为，丰田生产方式岂不是采取裁员手段？丰田生产方式的根本思想不是那么龌龊的。经营者的任务就在于真正掌握多余人员的数量并采取有效的安排。对于经营者来说，必须极力避免使企业陷入这种矛盾境地：出现景气需要增加生产时，就招工来应付局面；出现萧条时，就临时解雇或者要求自愿退职。另一方面，对于作业人员而言，杜绝工作中无效作业是同提高个人的劳动效率相对应的。
● 我的现场主义
我是彻底的现场主义者。这是因为我从年轻时起就是在生产现场的不断磨练中长大的。当了负责经营的管理者以后，也就不能离开企业的主要情报来源的生产现场了。不，不妨说，反而是现在当了企业主要负责人，也许就更离不开生产现场了。
在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激。因为一直是处在现场的缘故，所以在那里较能获得满足，现场主义正符合我的个性，这也是多年所累积的经验。
这是1937至1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦头。当时，我只得到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才把它整理归纳写成。
我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次到第一生产现场，加以反复修改，才能亲手制订出一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。
第二次世界大战期间，当我调来丰田汽车工业公司工作之后，不用说，第一件事就是号召大家制订标准作业表，因为在实际工作中它很管用。当时，熟练工人都从工厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变成由外行男女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。我认为，从制订生产现场基础的标准作业表开始，直到丰田生产方式的形成，这条道路走过了35个年头，当时的经验成为根本推动力。而且，我的现场主义的起点也是从这里开始的。
在丰田汽车工业公司的各工厂内，毫无疑问也是在热衷于丰田的协作企业的生产现场彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到被称为“工序指示灯”的生产线停车公示板，发生故障的情况可以一目了然。
在运往生产线的零部件箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看板”，它一方面指示要把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。
如果要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要熟悉标准作业表。
● 亲自制定标准作业表
身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。因为要想让别人了解，自己首先必须做到彻底清楚明白。
丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须要写进一些什么内容呢？里面要贯穿一些什么样的现场理念呢？
我们一直通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自动化，改良工具，讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳动和浪费。同时，我们安装“防失误装置”(能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置)以防止不良现象的重新发生，通过将现场工人的智慧赋予设备来保持高效率的生产。而所有这一切的基础，就是标准作业表。
标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各种条件下，更有效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这
(3) “为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。”
(4) “为什么吸不上油来呢？” “因为油泵轴磨损，松动了。”
(5) “为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。
“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”
提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。
“为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。
“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。
丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。
“为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。
就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。
● 彻底分析浪费
关于彻底杜绝浪费的这一基本想法，最重要的是充分掌握下述两点：
(1) 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；
(2) 关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。
现在，就让我们具体展开谈一谈上述问题。在1950年整顿人员和随之而来的军购机遇的情况下，丰田的生产现场处理了如何增产不增人的大问题。作为生产现场的一个负责人，我把一些想法付诸实行的是下面几件事：
在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。
从上述情况看来，无论是就每一个生产人员来看，还是就整个生产线来看，只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：
现在的能力 = 工作 + 无效劳动(浪费)
(作业 = 劳动 + 无效劳动)
只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。
丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。
因此，以运用丰田生产方式为前提，要彻底找出无效劳动和浪费现象来：
(1) 过量生产的无效劳动；
(2) 窝工的时间浪费；
(3) 搬运的无效劳动；
(4) 加工本身的无效劳动和浪费；
(5) 库存的浪费；
(6) 动作上的无效劳动；
(7) 制造次品的无效劳动和浪费
通过彻底杜绝这些浪费来大幅度提高工作效率是可行的。在这种情况下，当然是只允许生产需要数量的产品，所以就要发现多余的人员。从一定意义上讲，丰田生产方式也是把剩余人员清楚地区分出来的体系。我听说有的工会由此而疑神疑鬼地认为，丰田生产方式岂不是采取裁员手段？丰田生产方式的根本思想不是那么龌龊的。经营者的任务就在于真正掌握多余人员的数量并采取有效的安排。对于经营者来说，必须极力避免使企业陷入这种矛盾境地：出现景气需要增加生产时，就招工来应付局面；出现萧条时，就临时解雇或者要求自愿退职。另一方面，对于作业人员而言，杜绝工作中无效作业是同提高个人的劳动效率相对应的。
● 我的现场主义
我是彻底的现场主义者。这是因为我从年轻时起就是在生产现场的不断磨练中长大的。当了负责经营的管理者以后，也就不能离开企业的主要情报来源的生产现场了。不，不妨说，反而是现在当了企业主要负责人，也许就更离不开生产现场了。
在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激。因为一直是处在现场的缘故，所以在那里较能获得满足，现场主义正符合我的个性，这也是多年所累积的经验。
这是1937至1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦头。当时，我只得到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才把它整理归纳写成。
我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次到第一生产现场，加以反复修改，才能亲手制订出一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。
第二次世界大战期间，当我调来丰田汽车工业公司工作之后，不用说，第一件事就是号召大家制订标准作业表，因为在实际工作中它很管用。当时，熟练工人都从工厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变成由外行男女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。我认为，从制订生产现场基础的标准作业表开始，直到丰田生产方式的形成，这条道路走过了35个年头，当时的经验成为根本推动力。而且，我的现场主义的起点也是从这里开始的。
在丰田汽车工业公司的各工厂内，毫无疑问也是在热衷于丰田的协作企业的生产现场彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到被称为“工序指示灯”的生产线停车公示板，发生故障的情况可以一目了然。
在运往生产线的零部件箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看板”，它一方面指示要把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。
如果要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要熟悉标准作业表。
● 亲自制定标准作业表
身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。因为要想让别人了解，自己首先必须做到彻底清楚明白。
丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须要写进一些什么内容呢？里面要贯穿一些什么样的现场理念呢？
我们一直通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自动化，改良工具，讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳动和浪费。同时，我们安装“防失误装置”(能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置)以防止不良现象的重新发生，通过将现场工人的智慧赋予设备来保持高效率的生产。而所有这一切的基础，就是标准作业表。
标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各种条件下，更有效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这
