了纪录。
　　当杜邦在1923年5月辞去通用总裁的职务时，斯隆被指派为新任总裁。7月时，通用决定彻底放弃发展气冷式引擎，集中所有精力来改善由水冷式引擎驱动的汽车与卡车。
　　凯特林很难接受这样的决定，一度考虑把技术带到其他公司发展，但最后还是决定留下。凯特林的留任对通用来说完全是个意外，因为谁也没想到，凯特后来林将对铁路工业做出革命性贡献，并引领一连串其他技术的发明：例如在石油中加入四乙基铅、发明高压式引擎、无毒性的冷却剂与二行程柴油引擎。
　　“我深刻认识到，接任总裁职务，重任在身，也是少数人才能碰见的事业机会。为了这个伟大的事业，我愿意做个人牺牲，我也愿意付出一切精力、经验与知识，让公司大获成功，而杜邦对通用汽车的存活以及为其未来发展打好基础，功不可没。”
　　斯隆与通用汽车(5)
　　成立六个协调委员会
　　就在通用努力要化解公司内部针对是否要继续生产气冷式引擎的纷争时，斯隆也正在着手于充分利用本公司资源的组织方式。通用只要能找出实用又实际的方式来利用公司资源 ，就能获得强有力而且持续的竞争优势，这是无与伦比的。
　　为了强调公司不同营运部门间协调的需要，斯隆终于在1924年底，想出了内部部门协调委员会的概念，于是通用特别成立了六个新委员会。
　　1. 营运委员会负责评估每个营运部门的绩效。
　　2. 业务委员会负责销售与广告计划，除了销售各部门的产品之外，还要负责母公司的宣传工作。
　　3. 采购委员会进行集中采购，通过大量采购，争取最低成本，为所有营运部门提供正确的价格信息，确保各部门能以最低价格购买标准化的零件。
　　4. 技术委员会为公司监督产品的研究、专利、创新与长期研究，但特定产品的发展计划由所属部门负责执行，技术委员会则不参与，因为他们负责掌握所需的第一手知识。技术委员会就成为公司工程技术的最高指导单位。
　　5. 工厂管理委员会负责工厂组织与全公司的生产工程。
　　6. 电力与维护委员会负责公司资产的日常维护工作。
　　上述六个委员会加上公司既有的财务委员会与管理委员会，变成通用管理企业的传统模式。
　　“总而言之，1925年及其以后多年，公司内部协调的情形如下：跨部门关系委员会提出部门间在采购、工程、业务等功能上的协调标准，然后由营运委员会和全体经理一起评估各部门的绩效。与公司所有政策方针都有接触的管理委员会，则负责决定政策；管理委员会位居营运总舵手的角色，向董事会负责，虽然该委员会像是个由董事会成员组成的‘董事委员会’，但在较大的预算项目上，仍须经财务委员会批准。然而在营运的层面上，管理委员会拥有至高无上的权力，主席是公司的总裁与首席执行官，拥有所有的权限执行已通过的政策。这就是通用发展到今天，虽然经过许多的演变，仍可回溯的管理设计理念。”
　　——斯隆