阿尔费雷德·斯隆
车售价的概念组织公司。(不到8年，福特汽车循此模式每年平均卖出50多万辆的T型车。仅仅1920年，该公司卖出的T型车就多达200万辆。)
2. 威廉.杜兰特于1908年9月16日成立通用汽车公司，接下来两年的时间里，别克、奥兹莫比尔和凯迪拉克在内的25家公司，通过历史上最成功的企业整合，加入了通用汽车公司。
正因为福特与杜兰特在汽车业起伏动荡的时期建立了两家汽车公司，两人因此成为著名的企业家。
在成立通用汽车公司时，杜兰特遵循了3大经营理念：
1. 针对消费者不同的品味与经济能力，提供不同种类的汽车。
2. 多元化发展，尽可能把握汽车工程未来的各种可能性。
3. 借着把汽车零部件的制造商以“汽车装配厂”的角色纳入公司集团，提升整体整合能力。
杜兰特擅长创业，但经营能力稍差。通用创立两年后，因为财务资源过度分散，杜兰特失去了公司的掌控权。银行家答应提供通用1,500万美元的贷款，条件是必须让查尔斯.纳什接任总经理；此外，通用还可以得到一笔900万美元贷款，增加公司的营运资金。
1915年，通用汽车的财务再度回归稳健，由于资金实在太充裕，董事会同意分配每股50美元的股利，通用一共分配800万美元的股利，创下纽约证交所当时上市股票现金股利的最高纪录。
就在银行团接管通用的同时，杜兰特与路易.雪佛兰合作，成立雪佛兰汽车公司。1915年，杜兰特开始利用雪佛兰，试图重新取得通用的控制权。1916年，杜兰特顺利将通用汽车公司重新登记为通用企业集团，并将资本额由6,000万美元增加到1亿美元。
接下来几年，杜兰特也邀请杜邦公司投资通用。到1919年底，杜邦已经投入4,900万美元，从公开市场上的散户手中买下了28.7%的股权。杜兰特与杜邦联手控制通用。
此时，斯隆也成立了凯悦滚动轴承公司，为汽车业供应滚动轴承。1916年，杜兰特与斯隆接洽，看看是否可能买下凯悦。双方最后以1,350万美元成交，一半以现金支付，另一半则以新公司“联合汽车公司”的股票支付。1918年，联合汽车与通用合并，斯隆成为通用的副总裁，负责好几家集团企业的事务。
同时，通用的营业额也以惊人的速度成长，公司营业额在1918年只有2亿7,000万美元，第二年却增加到5亿1,000万美元。
不幸的是，杜兰特再度失去通用的控制权。美国经济在1919年陷入萧条时期，杜兰特以他自己在通用汽车的股份做担保，个人借贷了大约2,000万美元，结果为了偿还贷款，杜兰特被迫卖掉大部分的通用股票，并在1920年11月20日，辞去通用总经理的职务。杜兰特的位置由拥有通用36%普通股的杜邦董事长皮埃尔.杜邦接任。通用的管理委员会由四人组成，包括：
1. 皮埃尔.杜邦(总经理)
2. 约翰.拉斯科布(董事长，通用财务委员会总经理)
3. 小阿尔弗雷德.斯隆 (执行副总)
4. 亚摩力.哈斯凯尔(执行副总)
“多亏了杜兰特，让通用汽车打下了厚实的底子。杜兰特于1921年把通用股权卖回给杜邦，以解决债务问题，他所拥有的23万股通用汽车股票，当时市价是299万美元。但重点不是杜兰特处置了这些股票，而是如果杜兰特将股票留到去世那一天，也就是1947年3月19日才卖掉，股票市值将高达2,571万3,281美元，若再加上股利与出售股票所有权，他可以实拿2,703万3,625美元。”
——斯隆
斯隆与通用汽车(3)
改造通用
新管理委员会的第一项挑战是改造通用的行政组织。通用汽车一直以来都是由独立事业单位组成的分权组织，杜兰特却将这些组织纳入公司旗下，为了管理这些单位，忙得顾此失彼。
新管理委员会决定，引进一种介于纯粹集权与纯粹分权之间的公司治理架构。这是通用有史以来第一次依营运部门组织公司，每个部门有执行官负责部门绩效。同时，公司也设有专门提供高级顾问服务与其他服务(如人力资源等)的中央部门。
等到新的组织架构成立后，新管理委员会接着将注意力转向通用的产品线，因为通用产品线向来缺乏明确的政策。福特T型车的概念，是尽可能以最低价格出售相同车型的汽车。但是通用虽然有7条产品线(雪佛兰、奥克兰、奥兹莫比尔、Scripps-Booth、Sheridan、别克、凯迪拉克)，但缺乏整合的策略，以决定各车系该锁定的价位。此外，在1921年时，通用旗下的所有汽车公司都在亏损，还不时要与自家产品直接竞争。(通用汽车1921年在美国新车的市场占有率从前一年的17%，下滑到12%。相反，福特的市场占有率则从1920年的45%，上升到1921年的60%。)
于是通用成立了一个顾问委员会，目的是为通用发展理性的产品策略。这个顾问委员会想出下列点子：
1. 公司的首要目标是赚钱，不是生产汽车。因此，公司应该把重心放在尽可能以最低成本，设计和生产具有最高利用价值的汽车。
2. 借着引进全新的革命性汽车设计，与福特在低价汽车市场中竞争。
3. 依以下6个不重叠的价格范围(以非系统化方法选出)，建立通用的产品线：
a. 450美元-600美元
b. 600美元-900美元
c. 900美元-1200美元
d. 1200美元-1700美元
e. 1700美元-2500美元
f. 2500美元-3500美元
4. 鼓励公司各个部门间协调合作，以充分利用组织所有的资源，并开发能带来综效的机会。
5. 通用产品的定价将设定在其价格范围的最高价位，如此一来可与价格较低的汽车展开较量(以品质竞争) ，也可打击较高价位的汽车并取胜对手(以价格优势竞争)。
6. 一旦遇有新车加入通用的产品线，公司会以整体产品线的角度来评估与发展车系，而不会只视其为同一家公司生产的另一项产品而已。
“通用产品政策的核心，是依不断提升品质与价格的模式，大量生产所有产品线的汽车。此一原则，提供了通用和福特T型车概念竞争的第一项差异化要素，同时预示了通用即将在未来挑战福特的市场上占主导地位。”
——斯隆
斯隆与通用汽车(4)
改弦易辙
就在新管理委员会发展管理哲学，为通用未来的成长奠定根基的同时，通用也历经了一段新科技发展的重要阶段，用气冷式引擎取代传统的水冷式引擎。
由查尔斯.凯特林领导的戴顿金属产品公司，于1919年被通用并购。凯特林是位杰出的工程师，他长期研究如何以创新设计将铜片装设在引擎旁边帮助散热，就可以不需要加装散热器和冷却水管。此种新技术也保证能够减少引擎的零件数量，进而降低生产成本。
新管理委员会在1920年判断，该技术正是通用在低价汽车市场中迎战福特的必要利器。凯特林负责以气冷式技术生产一些实验车，以期在1922年投产。
通用甚至竭力取消奥克兰与雪佛兰生产的前代水冷式引擎车计划，并且计划推出第一辆气冷式引擎车，然而此时气冷式技术却出现了一个技术问题，造成实验车未能通过测试。这对通用造成了很大的困扰，因为这意味必须推迟新车系上市时间。结果，通用那一年虽号称是新车系年，但该年产品线却没有新技术出现。
此时通用陷入了混乱。资深管理层支持气冷式的研究，然而负责制造与行销新车的部门经理却反对此计划。此时，所有竞争者都为自己的汽车产品，迫切地发展其他新技术。
雪上加霜的事情是，1923年是汽车业蓬勃发展的一年，历史上首度出现一年销售400万辆汽车与卡车的纪录。如果通用继续发展气冷式技术，他们就会错失开拓市场的良机。
最后通用决定延后气冷式引擎车推出的时间，开始快速发展公司现有的产品系列。不久，事实就证明这项决定是对的，因为通用的汽车销量冲破
2. 威廉.杜兰特于1908年9月16日成立通用汽车公司，接下来两年的时间里，别克、奥兹莫比尔和凯迪拉克在内的25家公司，通过历史上最成功的企业整合，加入了通用汽车公司。
正因为福特与杜兰特在汽车业起伏动荡的时期建立了两家汽车公司，两人因此成为著名的企业家。
在成立通用汽车公司时，杜兰特遵循了3大经营理念：
1. 针对消费者不同的品味与经济能力，提供不同种类的汽车。
2. 多元化发展，尽可能把握汽车工程未来的各种可能性。
3. 借着把汽车零部件的制造商以“汽车装配厂”的角色纳入公司集团，提升整体整合能力。
杜兰特擅长创业，但经营能力稍差。通用创立两年后，因为财务资源过度分散，杜兰特失去了公司的掌控权。银行家答应提供通用1,500万美元的贷款，条件是必须让查尔斯.纳什接任总经理；此外，通用还可以得到一笔900万美元贷款，增加公司的营运资金。
1915年，通用汽车的财务再度回归稳健，由于资金实在太充裕，董事会同意分配每股50美元的股利，通用一共分配800万美元的股利，创下纽约证交所当时上市股票现金股利的最高纪录。
就在银行团接管通用的同时，杜兰特与路易.雪佛兰合作，成立雪佛兰汽车公司。1915年，杜兰特开始利用雪佛兰，试图重新取得通用的控制权。1916年，杜兰特顺利将通用汽车公司重新登记为通用企业集团，并将资本额由6,000万美元增加到1亿美元。
接下来几年，杜兰特也邀请杜邦公司投资通用。到1919年底，杜邦已经投入4,900万美元，从公开市场上的散户手中买下了28.7%的股权。杜兰特与杜邦联手控制通用。
此时，斯隆也成立了凯悦滚动轴承公司，为汽车业供应滚动轴承。1916年，杜兰特与斯隆接洽，看看是否可能买下凯悦。双方最后以1,350万美元成交，一半以现金支付，另一半则以新公司“联合汽车公司”的股票支付。1918年，联合汽车与通用合并，斯隆成为通用的副总裁，负责好几家集团企业的事务。
同时，通用的营业额也以惊人的速度成长，公司营业额在1918年只有2亿7,000万美元，第二年却增加到5亿1,000万美元。
不幸的是，杜兰特再度失去通用的控制权。美国经济在1919年陷入萧条时期，杜兰特以他自己在通用汽车的股份做担保，个人借贷了大约2,000万美元，结果为了偿还贷款，杜兰特被迫卖掉大部分的通用股票，并在1920年11月20日，辞去通用总经理的职务。杜兰特的位置由拥有通用36%普通股的杜邦董事长皮埃尔.杜邦接任。通用的管理委员会由四人组成，包括：
1. 皮埃尔.杜邦(总经理)
2. 约翰.拉斯科布(董事长，通用财务委员会总经理)
3. 小阿尔弗雷德.斯隆 (执行副总)
4. 亚摩力.哈斯凯尔(执行副总)
“多亏了杜兰特，让通用汽车打下了厚实的底子。杜兰特于1921年把通用股权卖回给杜邦，以解决债务问题，他所拥有的23万股通用汽车股票，当时市价是299万美元。但重点不是杜兰特处置了这些股票，而是如果杜兰特将股票留到去世那一天，也就是1947年3月19日才卖掉，股票市值将高达2,571万3,281美元，若再加上股利与出售股票所有权，他可以实拿2,703万3,625美元。”
——斯隆
斯隆与通用汽车(3)
改造通用
新管理委员会的第一项挑战是改造通用的行政组织。通用汽车一直以来都是由独立事业单位组成的分权组织，杜兰特却将这些组织纳入公司旗下，为了管理这些单位，忙得顾此失彼。
新管理委员会决定，引进一种介于纯粹集权与纯粹分权之间的公司治理架构。这是通用有史以来第一次依营运部门组织公司，每个部门有执行官负责部门绩效。同时，公司也设有专门提供高级顾问服务与其他服务(如人力资源等)的中央部门。
等到新的组织架构成立后，新管理委员会接着将注意力转向通用的产品线，因为通用产品线向来缺乏明确的政策。福特T型车的概念，是尽可能以最低价格出售相同车型的汽车。但是通用虽然有7条产品线(雪佛兰、奥克兰、奥兹莫比尔、Scripps-Booth、Sheridan、别克、凯迪拉克)，但缺乏整合的策略，以决定各车系该锁定的价位。此外，在1921年时，通用旗下的所有汽车公司都在亏损，还不时要与自家产品直接竞争。(通用汽车1921年在美国新车的市场占有率从前一年的17%，下滑到12%。相反，福特的市场占有率则从1920年的45%，上升到1921年的60%。)
于是通用成立了一个顾问委员会，目的是为通用发展理性的产品策略。这个顾问委员会想出下列点子：
1. 公司的首要目标是赚钱，不是生产汽车。因此，公司应该把重心放在尽可能以最低成本，设计和生产具有最高利用价值的汽车。
2. 借着引进全新的革命性汽车设计，与福特在低价汽车市场中竞争。
3. 依以下6个不重叠的价格范围(以非系统化方法选出)，建立通用的产品线：
a. 450美元-600美元
b. 600美元-900美元
c. 900美元-1200美元
d. 1200美元-1700美元
e. 1700美元-2500美元
f. 2500美元-3500美元
4. 鼓励公司各个部门间协调合作，以充分利用组织所有的资源，并开发能带来综效的机会。
5. 通用产品的定价将设定在其价格范围的最高价位，如此一来可与价格较低的汽车展开较量(以品质竞争) ，也可打击较高价位的汽车并取胜对手(以价格优势竞争)。
6. 一旦遇有新车加入通用的产品线，公司会以整体产品线的角度来评估与发展车系，而不会只视其为同一家公司生产的另一项产品而已。
“通用产品政策的核心，是依不断提升品质与价格的模式，大量生产所有产品线的汽车。此一原则，提供了通用和福特T型车概念竞争的第一项差异化要素，同时预示了通用即将在未来挑战福特的市场上占主导地位。”
——斯隆
斯隆与通用汽车(4)
改弦易辙
就在新管理委员会发展管理哲学，为通用未来的成长奠定根基的同时，通用也历经了一段新科技发展的重要阶段，用气冷式引擎取代传统的水冷式引擎。
由查尔斯.凯特林领导的戴顿金属产品公司，于1919年被通用并购。凯特林是位杰出的工程师，他长期研究如何以创新设计将铜片装设在引擎旁边帮助散热，就可以不需要加装散热器和冷却水管。此种新技术也保证能够减少引擎的零件数量，进而降低生产成本。
新管理委员会在1920年判断，该技术正是通用在低价汽车市场中迎战福特的必要利器。凯特林负责以气冷式技术生产一些实验车，以期在1922年投产。
通用甚至竭力取消奥克兰与雪佛兰生产的前代水冷式引擎车计划，并且计划推出第一辆气冷式引擎车，然而此时气冷式技术却出现了一个技术问题，造成实验车未能通过测试。这对通用造成了很大的困扰，因为这意味必须推迟新车系上市时间。结果，通用那一年虽号称是新车系年，但该年产品线却没有新技术出现。
此时通用陷入了混乱。资深管理层支持气冷式的研究，然而负责制造与行销新车的部门经理却反对此计划。此时，所有竞争者都为自己的汽车产品，迫切地发展其他新技术。
雪上加霜的事情是，1923年是汽车业蓬勃发展的一年，历史上首度出现一年销售400万辆汽车与卡车的纪录。如果通用继续发展气冷式技术，他们就会错失开拓市场的良机。
最后通用决定延后气冷式引擎车推出的时间，开始快速发展公司现有的产品系列。不久，事实就证明这项决定是对的，因为通用的汽车销量冲破
