时间却不等人。按照惯例，海辉与客户的蜜月期只有一个月，过了期限若仍无法满足客户需求，这些500万、1000万的单子就只能眼睁睁看着飞掉。所以VC们找到海辉时，它还只有少量美国业务。“最初海辉对我们的要求，也是找有欧美经验的人填空。”赵慕杰说。从2004年开始海辉开始引入有欧美背景的高管，分别来自HP、IBM、戴尔、北电等等。

　　前端“订单”量的变化，却又对后端的处理系统造成了压力。“真正的挑战其实是在后端，即如何保证项目的质量。”赵慕杰说，如果后端处理不好，项目延期，就会影响进一步的合作。只有保持前后端平衡，公司才能顺利长大。包括英特尔投资等在内的投资人第一步帮海辉的，就是找人“解决内部运营中的漏洞”，以保证海辉在前端项目筛选、分类和后端扩容上可以持续改进。

　　“像苹果这样的创意公司离了创始人也许会有问题，但像海辉这样的服务公司却必须建立制度化的流程。”GGV合伙人李宏玮说。IT外包是个“人的行业”，无论是海辉、东软还是文思，其团队规模都超过4000人。“从200人到500人再到上千人”，成熟的管理团队最重要。

　　孙振耀从惠普“退休”后，海辉CEO卢哲群找到了他，劝说他加盟。这家软件外包公司真正吸引孙振耀的，恰恰是“它是一个比较职业化的企业”。从CEO卢哲群到其他高管，大部分都是职业人士，“这让我觉得，这是一个我可以发展的地方”。

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