A：一家企业上市有不同的原因，例如投资者套现，或是资金的问题，但海辉不同。我们这么多年来业务的积累，大概90%的客户都来自海外，我认为最重要的是要寻求一个我们进入这个行业的知名度和认可度，也就是说要去买一张名片。我们必须到美国去上市，寻求一个舞台，这个舞台是我们的客户认可的。事实上，我在路演过程中见了80多家投资机构，问了很多种不同的问题，他们要求我们跟其他公司做比较，几乎所有的比较对象都是在美国上市的公司，香港甚至是亚洲和日本都没有，从这个过程我是觉得我们已经达到了目的。

　　Q：从2005年到2009年，海辉每年净营收的年复合增长率很高，超过50%，你认为这种高速增长的势头还能保持多久？有没有必要保持？

　　A：我没有办法回答最佳产出，看Infosys的数字，因为Infosys的数据是我的Benchmark。Infosys是我认为要学习和努力成为的唯一对象，因为它是在纳斯达克上市的第一家印度外包服务公司，1999年上市的规模跟我们差不多。从营收来看，它上市以后几乎每一年翻一番，延续了很多年。所以，我认为外包服务不管从主观客观上来讲，必须保持高速增长，这是必要的。为什么？因为这是一个经济规模的行业，我们还是要不断地从扩大规模来思考所有的问题。但到底制约的瓶颈在哪里？我认为我们这个行业瓶颈就是人才的培养，但是我们很高兴的是，刚好国内有大量的比较优秀的大学生毕业，只要我们经过一定程度的训练，他马上就可以就业，就可以作出贡献。所以我认为，这个行业只要找到一种训练的机制，把它成熟化，把整个流程的效率提升，就能解决高速增长最基本的问题。但另外一个，甚至更困难的问题，是与客户建立紧密深厚关系的时间。我们做过很多的统计，我们的客户成长到一定的规模大约需要3年的时间。做外包服务就是这样的，客户不需要买产品，他需要逐步建立信任一步一步地给你业务，这个过程需要3年的时间。我们面对全球性的客户，从地理因素、人的因素，可能需要更长的时间。选择美国上市，就是要从知名度和认可度上缩短距离，别人付出3年的努力，也许我们努力两年就可以了。

　　Q：现在从各个方面来看，海辉都不是这个行业里面最领先的企业，你准备怎么去和其他的对手竞争？

　　A：这是个天天要思考的问题。我们的优势是我们有能力处理不同的客户，我们有欧洲的客户、美国的客户、日本的客户、新加坡的客户，也有国内的客户，这是海辉的优势，这也是我为什么强调每一个事业部老总都要有独立作战的能力。但海辉现在不足的地方就是，发展潜力最大的中国市场相对还比较弱，海辉要做大做强肯定要借助我们服务全球客户所得到的KnowHow来服务中国的客户。外包服务和产品不一样，产品是客户不会做才买，可是外包服务是客户会做，只是交给你来做，所以通常一开始的时候，客户比你懂。我们做外包服务是客户先教我们。但是国内的客户起点没有国外客户这么成熟，我们应该能够把我们服务海外客户的经验带回来，首先协助我们客户理顺内部的一些东西，帮助他们比较快地具备可以外包的能力——管理外包也是一种能力。这种做法是比较长期的，但是我认为服务是不能着急的，要一步一步来。

　　Q：你提到很多次印度的外包公司，目前印度公司还是比中国的公司强大很多，你对整个外包行业在全球的格局怎么看？中国外包服务公司在里面的机会何在？

　　A外包市场其实印度公司占了百分之八九十的份额，我们起步比较晚，起码晚了10-20年。我们怎么去跟它竞争？我觉得从几个角度去思考。印度的外包服务发展到这个程度，也面临着一个基本元素的问题，就是人才的成本、人才供求的问题。他们的应对手段就是寻求一种非常简单的战略——提高每个人的价值，寻求更高端的工作，Infosys在国外已经开始与IBM、埃森哲开始有竞争，我觉得这样自然就会留出一个空间给我们。这点发展的历程其实跟制造是很接近的。第二，印度公司的语言优势很强，对中国外包服务做海外市场是一个很大的挑战，所以我选择一种与人交流的需要不是那么强的服务，那就是研发外包。研发的服务基本都是数据公式，都是规格的，人跟人的交流基本上都是标准的东西，没有太多的像业务流程外包这么高的沟通要求，所以我觉得这方面应该是机会。第三，我们要把日本的客户做好，因为从文化地域方面的关系，中国的客户跟日本的客户是我们最有基础的地方。所以如果把这些因素加在一起，起码我觉得我们有一个空间可以去发展。

　　Q：招股书上提到，现在海辉的业务主要集中IT服务和研发服务上面，同时还要寻求更多的增值的服务去避免价格战的泥沼。那么，海辉的增值服务会是什么呢？

　　A：从服务来看，无外乎就是几个增值，一个是做顾问咨询服务，这需要高端的人才；但海辉要继续往下走，要借助科技手段和IT现代化。这里面的差别在于，客户买一个SAP的软件，找人做实施，这也是一种外包服务；或者客户直接用别人的云计算能力，这是另外一种服务。从战略看，我的重点就是，我们如何通过科技的手段，来体现这种服务的价值。我们在美国并购了一家做云计算的公司，4月份开始运作了，现在发展不错，看来很有行业需求。基于人的外包服务未来差异化不大，通过科技的方式应该是一个方向。事实上对于云计算，加上国内买的两家公司，我们的规模就比较大了，这些都是我们在尝试思考的过程。

　　Q：上市后募集的资金，有没有详细具体的用途？

　　A：我们上市募集的资金，有四个方面的思考。第一我刚才所提到的几个战略，从完善培训机制，完善我们的科技，包括我们IT的基础设施，这都要不小的投入，这是对发展的投入；第二部分投入是我们在无锡和大连自己的软件园，这点我们是参考印度的做法，我们有很多人，还需要很多配套设施，靠租房子没有办法满足需求，成本上面讲也是比较合理；第三部分毫无疑问就是要做并购，特别是海外的并购；第四个选择是外包服务行业的特点，因为这个行业都是人，所以要能够保证合理的安全的运作，要靠现金，看看印度外包公司，他们现金的存量一般都比市场要高，我们也是要为这个存量。

　　Q：所有公司上市以后都会遇到同一个难题，就是上市后怎样继续激励员工呢？

　　A：对有些员工来说，一夜致富的观念还是有的，但事实上不可能，我们这个行业不可能。上市对员工来说意义是什么？这是一家已经承诺长久经营的公司，第二个这是一家符合很多规范的公司，所以你寻求一个好的发展，这里应该是很好的平台。靠发展留人，我认为这是一个激励员工最有效应、最长久的方式，靠钱留不住人，靠感情留不住很多人。

　　我现在定期和80后的员工一起吃饭，了解他们在想什么，他们当时在谈，现在房子问题、种种社会现象、信仰的问题，他们谈的很多，觉得社会充满不确定性，几乎所有的事情自己都不能控制，他们怀疑自己到底能够成长成什么样子？我觉得对这些80、90后的孩子们，如果能够让他们有一个稳定的成长环境，他们将来在社会也才能有竞争力。

　　Q：在整个持股结构中，你作为董事长持股比例是非常低的，这就带来一个问题，你怎么样保证自己在公司里面的控制力和影响力？

　　A：什么叫控制公司呢？我认为靠股份控制公司，事实上是没办法持久的。为什么？因为董事看的是回报，要找有能力的人带来回报，既兼顾公司短期的事情，更要重视长期的事情。