的清华企业集团背景的清华兴业投资管理公司（下称兴业）总经理潘福祥相遇了。那时，兴业成立不久，正在寻找第一个项目。 　　他们的合作模式是经过很典型的三个回合接触后定下来的。 　　第一次是潘福祥来到视美乐所在的学生宿舍，他被精彩而简陋的发明作品震撼了，这位在资本市场摸爬滚打多年、现又在清华正式任着证券市场课、同时又经营着投资管理公司的老师兼老总向创业者们提出了从资金、产品到市场一系列问题。“潘老师把我们从盲目乐观的天上拉到地上。当时我们觉得潘老师太高了。”同时，潘福祥也对几个小伙子的素质、冲劲、意志力、包括作品比较看好。 　　第二次，视美乐团队拿着一份列得仔仔细细的资金需求预算表来到兴业的办公室，谈他们的问题——全靠自己的力量融资有难度。这次，小伙子们是精心准备过的：着装正式——穿西服打领带；言谈有序——注意相互配合特别要多听对方意见；态度上不卑不亢。结果是：潘福祥表示可以帮助融资，视美乐则提出请兴业拿出一份书面方案。这中间有一个小插曲：王科他们是托人打探了兴业底细后才愈加认真地做合作的准备的。 　　第三次接触就在几天后，兴业拿出了一份规范的投资管理顾问方案，提出风险投资的引资运作模式，拿出了帮助融资、管理、成长的计划，同时规范地提出了双方的责、权、利。非常重要的是：这里还有一个小插曲：兴业并不是视美乐当时唯一的可选对象，但它反应迅速、操作规范，尤其是它要做精品、要把视美乐作成“样板戏”的理念使视美乐毫不犹豫地选择了这个把他们作为第一个项目的新公司。 　　视美乐和兴业的合作模式是共担风险、共享收益——兴业以提供全方位的顾问业务拥有视美乐5％的股份。 　　从此，视美乐发展中的融资、管理、人力资源等等大事都离不开兴业这个高参。在融资上，兴业更是起了决定性作用，以至于上海一百的老总称潘福祥为视美乐的“教父”。同时，视美乐的成功也给兴业带来经济回报更重要的是业界值得骄傲的声誉。“样板戏”确实叫响了。 与投资方的理性合作 ——优化资源并为资本负责 　　业内专家指出：学生创业吸引投资存在三个误区——一是急于得到资金，给小钱让大股份，贱卖技术和创意，以至不少技术拥有者在公司运营一段时间后，对当初协议深感不满并提出毁约，后果是在资本市场上臭名昭著；二是即使投资方不能提供增值性服务和指导，仍与其绑在一起；三是对风险投资不负责任地使用，烧别人的钱圆自己的梦。 　　在兴业指导帮助下成功完成引资的视美乐则完全跨越了这三大误区。 　　首先，按照高科技公司尊重知识产权、控制高风险、追求高回报的理想模式，视美乐定下引进风险投资的融资计划并不妥协的去实施。事实上，在1999年风险投资在国内企业中还鲜为人知的情况下，这种不妥协大大增加了引资的难度，但坚信自己项目实力的视美乐坚持了下来。幸运的是，靠潘福祥的社会关系和业界信誉，视美乐的项目很快得到锐意创新、希望大力开发高科技项目的上海一百的重视，经过认真的考察和谈判，1999年7月，双方达成两期共5250万元的风险投资协议，第一期上海一百投入250万元用于产品中试，占20％股份，创业团队以50万注册资本和技术、创意等无形资产占公司80％股份。中试成功后一百再投入5000万元用于产业化生产。这是我国首例本土化风险投资案例，在资本市场引起巨大轰动。 　　1999年底，视美乐多媒体投影机中试成功。几个月下来，一直关注着中试进展的上海一百意识到中试后的产业化不像原来想象的找个生产厂家投入资金生产就行了，产品的技术非常复杂，国内目前还没有能代理加工的工厂。要组织全新的生产能力并且管理生产，商业龙头一百并不在行。以把事业做大为目标，视美乐和一百协商决定引入有生产管理经验的家电厂家加盟。消息传出，国内外10多家投资公司和家电厂商来洽谈，希望能够参与二期投资。 　　视美乐最终选择了澳柯玛集团作为二期投资方是认定了它发展高科技产业的决心、实力和董事长鲁群生的诚恳和果断。 　　澳柯玛得知视美乐的项目是通过飞机上的一张报纸。鲁群生很快决定亲自赴京面谈，恰逢大雪，机场封闭，这位几十个亿资产的集团老板竟改乘火车，赶往视美乐。以后的谈判进展顺利。 　　2000年4月，澳柯玛决定投资3000万元，与视美乐签定合资协议，成立北京澳柯玛视美乐公司（下简称澳视公司），双方各占新公司的50％股份，开发、生产销售多媒体投影机和相关视听产品。视美乐公司依然存在，以后将开发新项目并进行产业化。上海一百撤消原二期投资计划，其原有股份随视美乐进入澳视公司，后期并将以其商业龙头优势参与市场销售。至此，经过资源优化，支持产品走向市场的投资终于顺利完成了。 视美乐找到了优秀的投资方，更不忽视对投资方负责。全力投入工作，随时汇报进展自不必说，在花钱上，除工作必需之外，他们则能省则省。至今，王科、徐中、邱虹云都没有汽车，常常骑车来来往往。至今，在MBA同学中徐中的薪水仍最低。成功摘下学生公司帽子 ——团队建设、管理、产品走向成熟 　　1999年7月，王科毕业，2000年7月，徐中毕业，邱虹云直读精密仪器系研究生。至今，除三个兼职在校博士生外，视美乐80多个成员都是职业化的。 学生本是一种客观身份，但学生公司则意含着缺乏经验、不成熟。说视美乐已经摘掉学生公司帽子，不仅因为其人员绝大多数已不是学生，更重要的是一年多来公司的团队建设、管理、产品在一步步走向成熟。 　　对任何企业来说团队建设都是第一位的，不过学生公司难度更大。视美乐得到一期投资不久，一位见多识广的媒介人士就说：你们会赚到钱的，但一个宁波人、两个四川人、一群上海人在一起，你们会打得头破血流。 　　这段话王科、徐中牢牢记住了，是压力，也是激励。“视美乐团队在成长中有过矛盾，但他们正视问题，有能力解决问题。”潘福祥如是说。 今年7月，王科提议澳视公司进行人事调整，总经理由原副总徐中担任，负责公司全面管理，包括人力资源、财务、生产、销售、市场；而他则由总经理改任总裁，负责新技术开发、建立新的战略合作。王科说：“我自己认识到，随着公司的发展，我的管理能力跟不上了。让徐中做总经理更合适，那样很多事他不用和我商量能够独立做决定，更能发挥他的管理才能。” 　　董事长鲁群生同意了这一提议，“教父”潘福祥更是激动万分：“我们的企业最难摆脱的是争权夺利、窝里斗，王科能把重要的大权主动交给更适合的人，简直是了不起啊。” 　　现在谈及此事王科则既理性又轻松：“合适的位置让合适的人坐，这种管理操作在国外有很多例子，我也是研究了国外的经验后思路成熟的。以事业成功为目标，不贪图个人权力，这种理想状态也是以现代体制、股权清晰为前提基础的。而我们的公司从成立起就股权清晰。”年轻人缺乏经验，但同时也没有包袱，学习能力强，创新能力强。“分工权力更明确以来，公司效率更高了。徐中的工作很有成效，我在自己擅长的外部联络、开拓新商机上也干得很起劲。” 　　像所有以研发为基础的高科技公司一样，视美乐重视科技人才的作用，现已有高级工程师、博士、硕士等专业技术人员60多人，可以说有一支职业化的高素质人才队伍。 　　在管理上，从相当一段时间大部分是兼职的学生几乎是随机性运作开始，到建立人力资源部，规范地招聘人才，建立管理制度，视美乐也经过了一个逐步改进的过程。徐中原本就有一定的管理经验，除了在实践中不断摸索外，MBA专业的他还有一位辅导员——《哈佛管理全集》。而管理制度的真正建立，还是清华兴业推动的结果。 　　去年11月，兴业从清华经管学院找了一位副教授带着一组MBA来为视美乐做诊断，几周后拿出一套有针对性的、规范的现代管理制度方案。实践证明，合理的制度和激励监督机制大大地提高了公司的效率。 　　目前，澳视公司在北京拥有国内一流的研发中心，在青岛建立了3500平米的现代化独立厂房和年产能力10万台的生产线，与60多家经销商签定了代理协议，12月产品投放市场。 成果汇报会上，三款澳视