克莱斯勒汽车
了64天总裁。科伯特在1961年离开了克莱斯勒公司，钮伯格因为某些克莱斯勒供应商之间的财务往来在内的利益冲突而辞职。首席设计师维尔基尔·爱克斯内尔(Virgil Exner)也离开了公司，迪索托(DeSoto)部门消失了，公司的四个部门变成了两个：克莱斯勒/普利茅斯(Chrysler/Plymouth)和道奇(Dodge)。在这一时期内，克莱斯勒公司避开了小型轿车的生产，相信消费者更喜欢要中型的和大型的车辆。1960年总的销售情况是平淡的，1961年也没有开始大的好转。7 000多名领薪水的雇员被辞退，第一季度的发货量下降了57%。
在1961年中期，凌·谭森(Lynn Townsend)就任克莱斯勒公司的总裁，而乔治·洛夫(George Love)当选为董事长。公司的管理层提出了力图解决上一个十年遗留下来的财务问题的任务。在谭森的领导下，公司推出了新的标志用以取代原来的'朝前看' 标志。新的标志中带有叶片形状，表明公众心中牢记20世纪50年代。
20世纪60年代带来了一个技术上的亮点--整体车身。克莱斯勒公司认为，冲压成型的钢板车身外壳焊接成为一个整体的结构将提供无振动的汽车，并且能够实施低成本的大批量生产。但是，整体车身也存在一些问题。外壳容易受到长时间的腐蚀而损坏。克莱斯勒公司的解决办法是复盖以能够提供牢固保护作用的涂层。克莱斯勒公司的工程师们还开发了数学求解方法来解决车身的应力分布问题。今天，所有的汽车制造厂家都使用某种形式的克莱斯勒公司在30多年前研究开发的整体车身模式。
1964年，普利茅斯推出了巴拉可达(Barracuda)小型运动轿车，这是向克莱斯勒产品序列中添加的一种受到普遍欢迎的新产品。克莱斯勒的1965年车型，全部采用了新的设计。翼子板由前往后以一条连续的线条简洁成型，在传动区与下部车身之间具有轻微隆起。
大功率轿车席卷美国
克莱斯勒公司制造了若干版本的300-×（×为一个英文字母)系列汽车，其最后的车型是1965年的300-L。然而，被称为'大功率轿车'的汽车时代开始了，所谓大功率轿车是由高性能V8型发动机驱动的低档车。
克莱斯勒公司的前任总裁和董事长K.T.科勒(K.T. Keller)于1966年1月逝世。他的逝去标志着克莱斯勒公司又失去了一个通向公司创建日子的联系人。在那时，克莱斯勒公司占有美国汽车市场的 16.6%的份额。在汽车安全性领域，克莱斯勒公司第一个提供了座椅安全带的肩带约束系统。克莱斯勒公司的工程师们创造了空气滤清器组件，一个排放控制系统，用以改善发动机的性能。
克莱斯勒继续增长，产品多样化
1968年3月，购买了金-席里·瑟默斯(King-Seeley Thermos)公司的汽车资产和业务。该单位被称为克莱斯勒仪表(Introl)分部，由两个工厂组成。制造车速表、里程表、仪表板上用的其他仪表以及许多控制器件。克莱斯勒公司单独创造了第一个后窗清洗系统，以便让驾驶者能获得更好的能见度。
大功率轿车使汽车赛处于受欢迎的状态
克莱斯勒公司赢得了1968年'汽车经济运行'('Mobil Economy Run')竞赛三个类别的冠军。一辆普利茅斯·巴拉可达(Plymouth Barracuda)轿车、一辆道奇·科罗纳特(Dodge Coronet)轿车和一辆克莱斯勒·新约克尔(Chrysler New Yorker)轿车分别获得了从洛杉矶到印地安纳波里斯长达2 272英里行驶的冠军。这一年标志着普利茅斯轿车已经是第12年在该竞赛中连续获得至少一个第一名的成绩。
1970年，克莱斯勒公司开始了同日本三菱汽车公司合作生产科尔特(Colt)轿车。在20世纪60年代后期，维尔基尔·波特(Virgil Boyd)就任克莱斯勒公司的总裁，公司以强有力的财务状况进入了下一个十年。
能源危机与经济问题的三个巨大挑战
汽车工业在1970年下滑了，因而克莱斯勒品牌的汽车只销售了18万辆。这是自1964年以来，克莱斯勒品牌的汽车产量第一次低于20万辆。普利茅斯 (Plymouth)进展比较好，争夺第三工业机构的竞赛中，销售了大约68.5万辆。公司1971年的一项提高汽车安全性的创新是首创了四个车轮滑转控制的制动系统，它可以说是现代防抱死制动系统的先驱。强制管理汽车安全与排放，这是20世纪60年代的根本决策，导致了设备生产成本的增加，再加上通货膨胀开始使购买者的钱包变薄。1971年，克莱斯勒公司购买了日本三菱公司15%的股份，1972～1973年又增加20%。当遭遇到能源危机时，这项投资给克莱斯勒公司带来了利益。但是，克莱斯勒公司在汽油成为一种短缺商品以前，为其他没有价值的设计选择付出了大量的研究、开发费用。1973年后期，克莱斯勒加拿大公司宣布了在温莎(Windsor)建立新的轻型卡车装配工厂的计划，并于1976年开始投入生产。
经济状况和对环境的关注引向更小型的轿车
1973～1974年冬，中东石油禁运产生了能源危机，其结果使得许多消费者的目光指向了小型的、经济的车型，而这些车型主要是由美国以外的国家制造的。日本的汽车制造厂家利用消费者对节省燃油的车型的需求愿望，向美国出口了许多经济型轿车。尽管大型轿车的销售情况后来有所回弹，但是美国已经获得了运行更小型的轿车带来的环境效益与经济效益。瞄准关心经济性的购买者，克莱斯勒公司的广告集中于更小型的车型。
因为美国==颁布了严格的总体平均燃油经济(Corporate Average Fuel Economy,缩写为CAFE)标准以节省石油，克莱斯勒公司面临全行业范围的、影响基本车辆设计思潮的改变。在同一时间，管理部门颁布了排放的限制标准，以改善空气质量；颁布了安全性标准以保护车内乘员。如果进一步改进的需求冲击了技术的界限，则所有这些==措施就会增加以后年代的生产紧迫性。克莱斯勒公司作为美国三大汽车公司中最小的一家，受到==规章制度的限制而产生的负担最大，因为它只有最少的资源可用于开发与通用和福特汽车公司同样的技术。当通用和福特已经推出了好几款超小型轿车的时候，克莱斯勒公司生产的最小的轿车还是小型轿车道奇·达特(Dodge Dart)和普利茅斯·勇士(Plymouth Valiant)。但是，公司也销售从日本三菱公司进口的微型轿车科尔特(Colt)来满足消费者的更高的经济性需求。
1974年，整个汽车行业的产量下降了20%。虽然公司的市场份额大致保持不变，但克莱斯勒公司的总产量还是下降了26%。另外，公司还要对抗由通用和福特设定的标准和提高新车型的价格。尽管其他汽车制造厂家后来也跟着这样做，但是克莱斯勒公司承受了舆论批评的主要压力，并且即使把价格提高1%也要遭到消费者的猛烈攻击。
能源危机使克莱斯勒公司在1974年所发布的新车型黯然失色，汽车市场由于石油禁运引起的经济衰退而摇晃，从而导致通货膨胀引起的压力的增高。美国的三大汽车公司全都提高了价格。
克莱斯勒公司的财务状况开始逐渐下降
1975年初，销售下降到了1970年的水平，并且累积有两个月的车辆库存。公司缩减了生产，并辞退了18 000名雇员以降低成本。==把汽车工业问题的责任归咎于汽车制造厂家的提高价格。美国三大汽车公司认为==应当做一点刺激需求的事，并且批评领导人鼓励人民节省开支而不是鼓励人民花钱以促进销售。1975年，克莱斯勒公司再次提高价格，导致了300 000辆新车停留在公司的仓库里。因为资金少，公司不能像竞争对手那样投入大笔的经费去支持许多技术创新项目，也就意味着探索新造型和新设计的机会少。这个状况形成了一个引起销售下降的老产品的恶性循环，其结果就阻碍了金钱投入新车辆的开发。因为公司问题的增多，质量控制和工作质量也下降了。
为了销售一些库存积压的车辆，克莱斯勒公司在1975年建立了汽车行业的第一个现金回扣计划，即：买一辆轿车，就可以得到一张现金支票。其他汽车制造
在1961年中期，凌·谭森(Lynn Townsend)就任克莱斯勒公司的总裁，而乔治·洛夫(George Love)当选为董事长。公司的管理层提出了力图解决上一个十年遗留下来的财务问题的任务。在谭森的领导下，公司推出了新的标志用以取代原来的'朝前看' 标志。新的标志中带有叶片形状，表明公众心中牢记20世纪50年代。
20世纪60年代带来了一个技术上的亮点--整体车身。克莱斯勒公司认为，冲压成型的钢板车身外壳焊接成为一个整体的结构将提供无振动的汽车，并且能够实施低成本的大批量生产。但是，整体车身也存在一些问题。外壳容易受到长时间的腐蚀而损坏。克莱斯勒公司的解决办法是复盖以能够提供牢固保护作用的涂层。克莱斯勒公司的工程师们还开发了数学求解方法来解决车身的应力分布问题。今天，所有的汽车制造厂家都使用某种形式的克莱斯勒公司在30多年前研究开发的整体车身模式。
1964年，普利茅斯推出了巴拉可达(Barracuda)小型运动轿车，这是向克莱斯勒产品序列中添加的一种受到普遍欢迎的新产品。克莱斯勒的1965年车型，全部采用了新的设计。翼子板由前往后以一条连续的线条简洁成型，在传动区与下部车身之间具有轻微隆起。
大功率轿车席卷美国
克莱斯勒公司制造了若干版本的300-×（×为一个英文字母)系列汽车，其最后的车型是1965年的300-L。然而，被称为'大功率轿车'的汽车时代开始了，所谓大功率轿车是由高性能V8型发动机驱动的低档车。
克莱斯勒公司的前任总裁和董事长K.T.科勒(K.T. Keller)于1966年1月逝世。他的逝去标志着克莱斯勒公司又失去了一个通向公司创建日子的联系人。在那时，克莱斯勒公司占有美国汽车市场的 16.6%的份额。在汽车安全性领域，克莱斯勒公司第一个提供了座椅安全带的肩带约束系统。克莱斯勒公司的工程师们创造了空气滤清器组件，一个排放控制系统，用以改善发动机的性能。
克莱斯勒继续增长，产品多样化
1968年3月，购买了金-席里·瑟默斯(King-Seeley Thermos)公司的汽车资产和业务。该单位被称为克莱斯勒仪表(Introl)分部，由两个工厂组成。制造车速表、里程表、仪表板上用的其他仪表以及许多控制器件。克莱斯勒公司单独创造了第一个后窗清洗系统，以便让驾驶者能获得更好的能见度。
大功率轿车使汽车赛处于受欢迎的状态
克莱斯勒公司赢得了1968年'汽车经济运行'('Mobil Economy Run')竞赛三个类别的冠军。一辆普利茅斯·巴拉可达(Plymouth Barracuda)轿车、一辆道奇·科罗纳特(Dodge Coronet)轿车和一辆克莱斯勒·新约克尔(Chrysler New Yorker)轿车分别获得了从洛杉矶到印地安纳波里斯长达2 272英里行驶的冠军。这一年标志着普利茅斯轿车已经是第12年在该竞赛中连续获得至少一个第一名的成绩。
1970年，克莱斯勒公司开始了同日本三菱汽车公司合作生产科尔特(Colt)轿车。在20世纪60年代后期，维尔基尔·波特(Virgil Boyd)就任克莱斯勒公司的总裁，公司以强有力的财务状况进入了下一个十年。
能源危机与经济问题的三个巨大挑战
汽车工业在1970年下滑了，因而克莱斯勒品牌的汽车只销售了18万辆。这是自1964年以来，克莱斯勒品牌的汽车产量第一次低于20万辆。普利茅斯 (Plymouth)进展比较好，争夺第三工业机构的竞赛中，销售了大约68.5万辆。公司1971年的一项提高汽车安全性的创新是首创了四个车轮滑转控制的制动系统，它可以说是现代防抱死制动系统的先驱。强制管理汽车安全与排放，这是20世纪60年代的根本决策，导致了设备生产成本的增加，再加上通货膨胀开始使购买者的钱包变薄。1971年，克莱斯勒公司购买了日本三菱公司15%的股份，1972～1973年又增加20%。当遭遇到能源危机时，这项投资给克莱斯勒公司带来了利益。但是，克莱斯勒公司在汽油成为一种短缺商品以前，为其他没有价值的设计选择付出了大量的研究、开发费用。1973年后期，克莱斯勒加拿大公司宣布了在温莎(Windsor)建立新的轻型卡车装配工厂的计划，并于1976年开始投入生产。
经济状况和对环境的关注引向更小型的轿车
1973～1974年冬，中东石油禁运产生了能源危机，其结果使得许多消费者的目光指向了小型的、经济的车型，而这些车型主要是由美国以外的国家制造的。日本的汽车制造厂家利用消费者对节省燃油的车型的需求愿望，向美国出口了许多经济型轿车。尽管大型轿车的销售情况后来有所回弹，但是美国已经获得了运行更小型的轿车带来的环境效益与经济效益。瞄准关心经济性的购买者，克莱斯勒公司的广告集中于更小型的车型。
因为美国==颁布了严格的总体平均燃油经济(Corporate Average Fuel Economy,缩写为CAFE)标准以节省石油，克莱斯勒公司面临全行业范围的、影响基本车辆设计思潮的改变。在同一时间，管理部门颁布了排放的限制标准，以改善空气质量；颁布了安全性标准以保护车内乘员。如果进一步改进的需求冲击了技术的界限，则所有这些==措施就会增加以后年代的生产紧迫性。克莱斯勒公司作为美国三大汽车公司中最小的一家，受到==规章制度的限制而产生的负担最大，因为它只有最少的资源可用于开发与通用和福特汽车公司同样的技术。当通用和福特已经推出了好几款超小型轿车的时候，克莱斯勒公司生产的最小的轿车还是小型轿车道奇·达特(Dodge Dart)和普利茅斯·勇士(Plymouth Valiant)。但是，公司也销售从日本三菱公司进口的微型轿车科尔特(Colt)来满足消费者的更高的经济性需求。
1974年，整个汽车行业的产量下降了20%。虽然公司的市场份额大致保持不变，但克莱斯勒公司的总产量还是下降了26%。另外，公司还要对抗由通用和福特设定的标准和提高新车型的价格。尽管其他汽车制造厂家后来也跟着这样做，但是克莱斯勒公司承受了舆论批评的主要压力，并且即使把价格提高1%也要遭到消费者的猛烈攻击。
能源危机使克莱斯勒公司在1974年所发布的新车型黯然失色，汽车市场由于石油禁运引起的经济衰退而摇晃，从而导致通货膨胀引起的压力的增高。美国的三大汽车公司全都提高了价格。
克莱斯勒公司的财务状况开始逐渐下降
1975年初，销售下降到了1970年的水平，并且累积有两个月的车辆库存。公司缩减了生产，并辞退了18 000名雇员以降低成本。==把汽车工业问题的责任归咎于汽车制造厂家的提高价格。美国三大汽车公司认为==应当做一点刺激需求的事，并且批评领导人鼓励人民节省开支而不是鼓励人民花钱以促进销售。1975年，克莱斯勒公司再次提高价格，导致了300 000辆新车停留在公司的仓库里。因为资金少，公司不能像竞争对手那样投入大笔的经费去支持许多技术创新项目，也就意味着探索新造型和新设计的机会少。这个状况形成了一个引起销售下降的老产品的恶性循环，其结果就阻碍了金钱投入新车辆的开发。因为公司问题的增多，质量控制和工作质量也下降了。
为了销售一些库存积压的车辆，克莱斯勒公司在1975年建立了汽车行业的第一个现金回扣计划，即：买一辆轿车，就可以得到一张现金支票。其他汽车制造
