家居行业定义：家装主材、辅材、家具、电子电工、五金工具、等等和家庭装修相关产业。本文只讨论该行业零售相关业务。

　　产品：互联网网站功能。比如收藏夹或购物车。

　　商品：可以销售的实物或虚拟商品。比如一个马桶。

　　1行业格局

　　1.1平台格局

　　以阿里系为例，淘宝集市家居零售部分约从2010年开始进入飞速增长期，天猫家居类目也是从这段时间开始正规运作。同期淘宝网有部分线下传统行业经验丰富的牛人加入(多数在之后2-3年离开，返回传统行业从事互联网相关工作)。在这个阶段我的小团队把淘宝后台类目从家装主材、家具、家纺家饰变成了10个后台一级类目，叶子类目数量从700多个变成2100多个。是垂直B2C行业里对商品线规划最为完整的一部分。基本覆盖了家居行业所需要的分类和关键的属性。在这些后台一级类目中，有一个是服务商品类目。涵盖装修设计、施工、监理、配送安装等业务的发布和销售。这也是大型垂直B2C平台中最早有的家装服务类产品销售，虽然没有多少成交，但是积累了商户，为未来的服务体系奠定了基础。

　　2010至2013年淘宝网这个行业由一年20多亿成交，增长至13年350亿左右。行业活跃卖家由几万增长至几十万，超过两千万件商品在售，另外也通过第三方建立了基础的家具建材物流配送安装体系，和设计师平台。京东等垂直B2C平台本行业销售额加在一起约为淘宝网 天猫的15%-20%左右。这个数据不含各类团购业务为主的平台，如齐家、一起装修网等公司。这类平台涉及到的建材、家居等商品销售的体量也很庞大，加在一起比阿里系略少。这类平台很多交易额并不从线上支付，公司主要营收也以活动摊位费、广告费等形式体现，所以不做同类对比。

　　再简单描述一下各类网站的客群分布。阿里系客群分布非常分散，甚至大量来自三四线城市甚至县城农村市场。目前北上广深加在一起的销售也就在10%左右。京东平台北上广加在一起超过40%。各类团购网站业务集中在其有分公司的城市，在这些城市里该类公司市场份额远超过零售B2C平台市场份额。比如齐家网能覆盖上海地区30%以上的装修客户。这也是为什么我认为未来阿里系销售额会滞涨，京东、齐家等平台还有提升空间的原因之一。

　　1.2 B2C平台做家装家居行业零售存在的问题

　　家居行业线下零售市场份额总盘接近4万亿。全国规模以上卖场占据的市场份额也有2万亿以上。互联网零售在这个行业的渗透率相当低，远不如服装行业等线上零售业务占15%的市场份额。原因有三：一是行业发展相对服装、图书、3C类商品较晚。二远是该行业大量主材家具商品涉及到定制问题;物流、配送安装服务;装饰公司影响等，目前供应链还是行业制约点之一。三是行业整体信息化程度落后，制约电子商务发展。

　　淘宝天猫平台，目前制约行业发展的因素有这么几个：

　　一是淘宝天猫运营策略导致生态圈恶化。家居行业线下市场分散，多数品牌难以形成辐射全国的销售能力。各地最大体量的商品流动机构在各类卖场、专业建材市场等。以品牌-经销商-分销商模式为主。这类经销商有大量业务是工程业务，有些品类甚至零售业务占比只占这类经销商2-3成营业额。在2012年以前，各类卖场中有大量商户在线上开店，经营门店业务同时兼顾线上业务，有些甚至发展到三皇冠-四皇冠级别。这类商家一般人数不多，一半是夫妻店为主。妻子或家里年幼的兄弟姐妹看店的同时照顾一下网店。年线下营业额2,3百万到一千万之间，线上业务几十万。但是在淘宝网流量导向天猫的过程中，在天猫大力扶植传统品牌商旗舰店的过程中，这类分销店铺在春天还没到来之前已经业务萎缩，大量倒闭停业，返回线下业务。笔者2011年拜访的如开关三皇冠店铺、卫浴四皇冠店铺等，现在基本不复存在了。甚至一些排在行业前列的淘品牌店铺也倒闭或者转型做回了品牌方的经销商。本行业店铺星级分布和成交额分布变化，以及这些年各星级的关店情况不方便透露，但目前的生态环境，营业额过于集中在TOP商家手里，真正能够渗透和影响消费者最多的商家营养不良，是对行业发展不利的状态。

　　二是服务难以落地。家装行业的物流服务已经比几年前有了很大进步。但是由于零担物流对商品包装要求过高以及破损率过高，始终不可能与整车物流对比效率。另平台方组织的家具、建材等的安装服务有很大的替代性。可以很轻易的被装饰公司、物业、品牌商自有的安装体系等替代，加上整体流量的分散性，不可能整合足够的服务订单来达到效率最优的状态。笔者组织过淘宝集市的服务体系和参与了天猫的服务体系建设，清楚的认识到这个问题在未来几年内还会是平台行业制约因素。

　　三是目前的商家管理问题。平台不涉及到商品直接的进销存，对价格没有任何控制能力。导致大力扶植起来的商家占据流量入口的优势以后倾销高价商品，有些比线下甚至还要贵20%以上。(举个例子，线下经销商100块进货95卖可能还赚钱，因为他们可以贴年终返利、贴税票点、搭售高毛利商品等，同时线上品牌方为了维持价格体系和毛利，要求旗舰店和分销体系标价120卖)。此外天猫的分销体系就是个笑话。只不过是对扶持的品牌进行重复铺货的工具和提升销售的手段罢了。对行业价值链没任何帮助。

　　四是适合快消品的流量机制不适合耐用消费品。尤其是涉及到本地化服务的耐用消费品。基于全网的漏斗型的流量模型，对一些比如说橱柜、瓷砖、门窗等需要地区服务的商品销售没任何意义，对于卫浴五金、灯具等商家还算合适。借双十一、618等活动也只是对个别品牌倾销进行人为干预，类似嗑药，加剧市场环境恶化。也催生了大量平台工作人员腐败行为，以及恶意刷单行为，有些品牌线上成交的70%以上都是刷单，或者让各经销商进货走账。这类运营手法只适合于几年前的市场环境。在现在还这样做，只能说是平台的运营体系做着垂直B2C运营的工作而已，晚了两个时代。取消平台运营对市场销售的干预行为，也许这个体系自生会做的更好。

　　五是费用洼地的效应已经没了。在几年前可以认为线上的渠道成本低。但是在目前看来，对于绝大多数商家，这部分成本要高于线下了。不谈经销商，就是新进品牌，你要和一个行业集市二三十万商家，天猫四五千商家进行直接竞争。扣点百分之五点五，广告成本动辄每次点击几块十几块以上，钻展千次展现成本十几块到几十块不等。碰到大活动，广告费用起码翻三番。这也是为什么阿里上市前财报里提到的，毛利率百分之四十五。每天阿里仅仅直通车一项业务的广告费收入就超过2个亿人民币，钻展预计也在一个亿以上。目前很多新进商家渠道成本和广告成本短期内会超过三成。而且更重要的是，消费者是平台的消费者，对品牌方忠诚度很低，品牌方也难以量化这部分业绩是新增业绩，还是线下本来该有的销售，降低了毛利来拉到线上。

　　六是假货问题。大量潮州陶瓷卫浴、温州开关、各地假冒涂料占据高昂的营业额。甚至品牌方把订单倒给线下经销商的做法也会带来大量假货。以涂料为例，线下经销商进300卖315，但是可以搭配防水涂料、腻子粉等商品获得足够利润。但是进做线上订单的配送发货，没准还会亏钱。此刻不掺假更待何时?消费者向天猫投诉，天猫要消费者出具品牌方认证，品牌方给自己官方旗舰店做假货认证?不可能的。不涉及商品直接的进销存，完全无法把控此类问题。

　　七是平台的C2B\O2O策略都是伪命题。C2B本来是应该建立在行业充分信息化，柔性供应链生产基础上。以经济的生产方式，以信息化提升供应链效率，满足消费者碎片化需求。平台的C2B目前只能做销售部分。集中了消费者一段时间的需求，把多样化变成单一化，把本来是多品牌的销售集中在一个品牌上，然后拉长销售周期，品牌商回归线下的生产模式，就像接了一个大工程一样，集中几条生产线短期内搞定。这不是什么C2B，也没有推动品牌方生产进化，只是封建社会回归原始社会而已。还不如服装的网商商家，在传统行业品牌只能一年四次订货会，几百SKU的市场环境下，可以做到试销后一周补货，一年几千SKU的生产销售模式。至于O2O?做O2O要消费者需求碎片化、移动化、行业商家信息化。目前本行业基础还不足，笔者判断还需要两年左右时间。另外淘宝天猫多一半利润都来自目前流量结构模式下的广告费用，短期内不可能自宫，上市后更缺自宫勇气。

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　　1.3建材品牌商

　　线下建材品牌商对于电子商务业务的认识至今还比较落后。出发点多数基于现有产品和现有业务模式。笔者近年做咨询业务时经常是这样的状态：”请问我的产品十五项功能里有十项其实用不到，3项消费者不喜欢，但我们有专利，看，这是我们1995年研发的。我现在生产线每个月出2000台，因为线下房地产业务/外贸业务不景气，所以工程/外贸业务受了很大影响，我读EMBA的同学做电商一年几个亿了，所以你帮我也把商品卖出去。“再问：你们有多少存货?线下有多少经销商分销商?库存周转周期怎样的?答：”存货我只知道发给一级代理的每月有三四个亿。一级代理么全国有多少个省就有多少个，至于分销体系，是一级代理开发的，我也不太清楚。但是我们有ERP啊，2002年买的，还有CRM，2005年上的，对了还有OA，是1998年自己开发的。“

　　开始做电商以后呢，”开发新品?我生产线一开就是1000个起做，要么我们这里还有一个亿库存，是2009年左右的，有点老化不过还可以销售。你们先做掉吧。团队我这里有，我表妹当总经理，快退休的生产主任做协调，市场部文员来两个，仓库开叉车的做新建的零售仓库主管，基本上都熟悉业务，外聘的太贵啦，我这里一个人2500工资，外边一个做直通车的都要8000一月啊!至于费用么，我有大格局啊，只要你能业绩做的高，短期内不考虑投入产出比，这个你不用担心。但是呢，广告费超过2000的按我们公司流程是要先财务经理审批，财务总监审批，主管副总裁审批，再给我审批的，因为电商项目我要挂帅啊，必须了解。但我这周在北京，下周在巴西，再下周在台湾，可能都上不了网啊。”过两个月业绩刚抬头，”这发展速度不行啊，要么我包给代运营吧!“过半年，再收回，再放出去，再收回，终于做出点业绩，传统产业部门老大找来了，“老板，这电子商务带来的销售严重影响公司整体毛利，而且客户明显也不是增量客户。我开了几次行业会议，发现这我也能做啊，整合电子商务部门给我，会做的更快更好!“

　　以上的内容半开玩笑，但传统品牌电商负责人，这几年总有上文所说的几项躺枪。最后讲一下品牌商生存状态。天猫一个行业排名20以内的一年也许有十几家上亿，排名100以内的有几百万到几千万营业额，排名200以内有个三五百万，排名200后几十万到几千块，排名500后就基本是0了，连每年的技术服务费也赚不回来。在营业额较好的商家里，存在大量因供应链、广告费用、商品毛利等控制不好而导致亏损的商家。存在大量因难以协调线上线下冲突，同业竞争等因素新开低价特供商品线而导致拉低公司整体毛利率，经销商造反等问题的商家。在TOP商家里，也存在大额虚假交易的商家。

　　1.4家具商

　　这里只谈一下有特色的设计师家具和定制相关问题。其他行业现状和上文建材类似。

　　去年看了大概2000家商城和集市店铺，其中让人眼前一亮的只有十几家。大量的家具商品明显是外贸萎缩而不得不内销的老旧品种，中国人真的喜欢金箔银箔的欧式家具?笔者认为目前的天猫可以容纳5000万一年营业额的设计师品牌。但是这类品牌需要自行有一定的营销能力和在阿里外的对消费者的影响力。平台也需要挖掘此类商家，这类商家的消费者有很高粘性，商品也有很高传播价值，适于电商推广销售。平台运营不要只盯着大活动，打折，请商家抠个图这类工作了。做一些有亮点的，对行业有价值的事情。

　　定制问题不仅仅是解决家具的销售问题。涉及到订货周期，商家生产能力限制，基于地理位置的服务能力，分阶段付款方式等等。为什么商品宅配可以良好的解决衣柜类产品销售?平台要想的是如何更柔软的把各类商家抱在怀中，提供足够的客户、系统、支付、订货支撑等产品服务，从设计阶段起就融入消费者的购物指导，而不是现在的类目运营专员的工作方式，拜访商家时第一次就要求新进驻的橱柜商家签个KA协议，新进的衣柜商家第一个活动打个五折。碰到大活动，运营专员打电话对着百亿体量的上市企业市场总监吼，“让你们老板下周过来一下，我和他仔细谈谈双十一怎么冲业绩”

　　1.5装饰公司相关业务

　　1.5.1家装公司在本世纪初开始在各类论坛上做营销，自己建立网站，做SEO\SEM等方式。在08-09年达到顶峰。同期各地主流装饰公司从一年几千万业绩做到几个亿至十几个亿营业额，也出现了东易日盛等上市公司。目前各类中低端装饰公司网销业务占比基本都在40-50%之间，套餐类装饰公司网销业务占比在60-70%之间，高端装饰公司占比在10%-30%左右。主要网络营销渠道包括官网、论坛、QQ群、土巴兔等交易撮合网站。各公司网络广告费占比在公司营业额0.5%-2%之间，主要投放在搜索引擎SEO\SEM，DSP广告、搜房等公司接口费用，社区BANNER等。装饰公司各类网销方式在10年后没有太大变化。目前各类电商平台都没有能良好整合装饰公司资源，对行业最重要的一部分进行有力渗透。

　　1.5.2施工队和设计师。目前在淘宝等平台存在独立设计师承揽设计任务。年营业额甚至达到200多万的水平。施工队有部分工头对于社交工具的使用完全没有问题，利用微信和客户进行交流，利用IPAD谈单等等比比皆是。市场上有X团装修网等整合多地设计师资源，但是没有很好的平台整合施工队资源。

　　1.6服务、内容相关

　　现有各类创业团队在做模仿HOUZZ模式的项目。也有技术背景很强的团队在做云技术3D渲染，这类团队目前的瓶颈是对行业资源整合能力不足，业务受制于行业需求。拿到投资的团队可以有足够时间打磨产品，统筹资源。可以关注住趣、酷家乐等项目。

　　代运营：传统代运营公司这几年逐渐转向，有的转为仓储供应链系统及服务提供商，有的转为全网整合营销模式，在家装行业有一些代运营公司转为只为本行业品牌方服务的行业代运营公司。包括各类品牌代理、自有安装物流配送服务体系建设等等。

　　物流配送安装服务商：目前依靠平台的物流配送安装服务商可以达到月几千单物流及配送安装服务的体量。但是多数盈利能力有限，提供的服务和区域有限。未来有国际资本投资的物流公司会切入这个行业。预计2015年会有消息放出。另外海尔旗下日日顺的服务体系所做的家具物流配送安装服务，依靠其8万辆车，几万网点的体系，短期内会有业绩爆发的可能性。

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　　2.未来方向及各类公司战略选择

　　2.1 平台公司未来家装家居行业方向

　　离开了平台工作，这部分不应该由我来写。未来平台公司内的行业运营，拼的是整个生态系统的建设。在互联网时代，没人知道明天会发生什么。流量像移动端转移，用户向农村市场下沉，新的平台崛起(有老平台十分之一流量和用户就有足够抓住核心的价值链的基础)电商由2.0向3.0变革的时代，还在用着未完善的，1.0的工作思路和模式，越来越像一个笑话。家居行业新平台出现的可能性不大，反倒是家装行业新平台出现的可能性很大。没有什么行业能满足这几项条件：一、行业总盘子足够大，在万亿之上。客单价足够高，能够覆盖营销、系统平台及硬件成本。二、在消费者决策和服务过程中和消费者具有天然粘性，持续接触时间长达几个月。三、碎片化的需求符合移动互联网的特性。

　　2.2品牌方战略选择

　　各建材家具品牌需要针对自己企业特性制定不同战略。前几年的发展阶段是，外包或者市场部门下成立小团队，在各平台开店销售商品。发展到成立单独的电商事业部或子公司，享受较低折扣商品，或者特供互联网渠道的商品线。其中一些线下实体店较多的企业将线上订单转发给各分公司或分销网点发货和提供服务，有些分销商也同时在线上开店进行商品销售。

　　这类企业未来短期的战略一般是：建立全网统一的广告营销体系、销售体系、零售订单处理系统，分销系统，客户关系管理系统。将这些系统和总公司原有系统打通，并伴随着工作流程改造，组织架构完善，产品线梳理等工作。

　　这类企业未来中期的战略一般是:在电商业务占据公司20%以上零售业务，并保持高速增长的态势时，对整个公司信息系统和工作流程和组织架构重新梳理，电商部门重新并入传统业务部门下。难点同时产生，一是传统业务部门工作、生产信息化改造难度。一是传统业务部门市场、品牌公关、战略架构能力较弱，不能支持并带领合并后的体系在互联网渠道上实现业绩突破。

　　这类企业未来长期战略一般是：产业链信息化。打通销售与供应商、材料商系统的关系，重新建立适合未来行业发展的供应链体系和线上线下一体化的销售及服务体系。

　　2.3装饰公司战略选择

　　未来中低端装饰公司主要面临以下问题：工人工资迅速增长。预计未来三年内部分地区工价单日过千(目前一些地区已经600-700/天，杭州在300/天左右)导致个体施工队竞争力增强，中小装饰公司竞争力偏弱。在这个市场环境下，在施工工地足够的企业为了增加供应链整合能力，多数会采取套餐装修模式来缩减SKU，增加商品单品采购和议价能力。

　　在行业内会议上我提出这个观点：未来会不会出现足够上市级别的大型装饰公司，这个装饰公司不依赖各类人工费和商品毛利支撑公司营收，设计师、施工队、监理等服务人员无雇佣，是合作关系，依赖整合营销，软件增值服务，以及供应链带来的收入支撑?

　　未来设计师和施工队收入模式变化。现在中低端设计师收入多数是底薪 设计费 材料回扣。一份设计图纸卖给一个客户。随着设计软件逐步产品化自动化，3D云渲染导致效果图成本变低，有可能出现这样的状态：知名设计师，比如梁志天，高文安先生给客户A设计了一份90平方米的三室一厅方案，带全套图纸。本来这类知名设计师要几十万才会出家装方案。但是未来他的设计放在网上，消费者们都很喜欢，10000人每人只出了100块钱买下设计方案，设计软件自动在云服务器上匹配各位消费者的户型数据，将原始设计打散重构，自动生成10000份不同户型但是使用原有设计元素的效果图 施工图图纸。甚至还有可能出现的场景是，设计师不需要再收设计费，原始设计图中的各类产品信息可以为设计师带来广告费用或者销售佣金。

　　未来施工队如果帮助平台采集消费者的数据，比如说户型数据、各装修进度计划日期、设计图纸、预算等，把数据提供给平台，平台帮消费者和品牌商打标和做主动营销，自动匹配合适的商品、自动匹配定制商品生产周期、那么各厂商应该向施工队付数据采集费用。而不仅仅是商品佣金。

　　该类企业有金螳螂家装e站、青岛乐豪斯、武汉家装公社等企业。

　　2.4 物流配送安装类服务公司发展方向

　　负责家具、建材类的宅配公司在现有阶段应该尽量融资，建设完整的全网订单处理系统，和各主流平台支付系统打通。建设覆盖地区足够多，重点地区服务项目足够深入的服务体系。

　　3.家居家装行业变革思考

　　3.1移动端变革对家居行业带来的影响

　　目前国内有大概7亿部可上网移动设备，其中4亿部是智能设备。随着3G、4G时代来临，用户随时随地接入互联网从硬件和网络上逐渐变得没有障碍。以往需要去邻居家工地参观、去专业建材市场买材料、去施工现场和施工队沟通施工工艺细节等问题，现在仅需要一个微信或者手Q就可以解决大部分问题。对于小微企业，微信是最棒的CRM工具。而同时在未来装修市场上，施工队的份额会逐渐增多。

　　3.2新平台产生的可能性

　　家装家居行业是个很复杂的行业。各平台、搜索引擎等都难以投入足够的资源去专攻行业市场。基于经济学里商品交换的客观动机与基本原则，以及用户红利和品牌红利期过后，几大平台都不可能将目前的增长持续太久。目前各平台商家的马太效应，销售额高度集中在少部分商家后，已经产生了巨大的市场空白。

　　未来可能产生仅仅做行业供应链整合的平台。前端开放给中国50万个以上的各城市的施工队或小装饰公司。只有前端充分分散、后台强有力整合的配合体系，才有新品台所需要的生态系统、供应链、足够的客户。这类平台的产生有几个要素：供应链和配安体系替代现有经销商模式。新一代消费者的消费观念和消费习惯转移。工人素质和服务水平不断提高。

　　3.3金融工具对家装市场的带动作用

　　现有建材家具类经销商的主要作用有三。一是线下展厅可体验，有一定营销能力。一是可以搞定本地配送安装服务。一是作为消费者和品牌方之间提供资金周转和信用保证的金融工具。即为品牌方压货，又为装饰公司提供月结压款的服务。第一个作用逐渐被美乐乐类公司替代。第二个作用会被各类平台所带动的服务体系替代。第三个作用目前是市场空白，和新平台的产生过程相辅相成。但如果仅仅对消费者或者仅仅对品牌方的供应链金融都是空谈。看一下装修贷款等业务在银行体系内几十项贷款业务里的排名就知道，基本上是个垃圾业务。如果金融工具能和第三方的物流配送安装体系联合有效运行，那么各类品牌商就能够摆脱经销商体系的束缚，真正迈步跨上互联网的快车。