2011年4月1日，平井升任拥有表决权的副社长，一跃成为新一任社长的最有力候选，索尼自此进入平井体制时代。平井每周都会将业务本部长和子公司社长等电视、个人电脑、游戏、数码相机以及营销部门负责人，召集到东京品川总部的一个房间内召开一次会议，会议常持续到很晚。当所有讨论都有结果时，又会在推杯换盏中继续进行其他讨论。平井召开这些会议的目的在于打破各个组织之间的屏障，并及时了解产品的开发情况。

　　效仿井深大和盛田昭夫

　　将在2012年6月的股东大会后退居董事会主席的现任会长兼社长霍华德·斯金格，给平井留下了大量课题。电视业务2011财年(截至2012年3月)连续8财年亏损已是板上钉钉之事，这拖累了整个公司的发展。

　　肩负索尼未来发展的平井表示，“将统一索尼的世界观”。目标是统一多种产品的操作性及设计等以吸引消费者，由此恢复业绩。而一周一次的会议正是为实现这一目标而统一思想的平台。另外，平井还想借助这样的会议来掌握商品开发情况，由此消除组织过大所带来的弊病。

　　井深大和盛田昭夫等创始人在创业之初会频繁地亲自深入开发一线。他们会亲自确认开发状况，最终为世人奉献出了晶体管收音机、“随身听”、“特丽珑(Trinitron)”等走在时代尖端的商品。然而，随着组织变大，高层越来越难以掌握产品开发的整体情况，索尼陷入了难以诞生革新性商品的局面。

　　平井打算通过与部门负责人经常召开会议，来掌握产品的开发情况，以推出任何人都会惊叹为“具有索尼风格的”商品。目的是回归到高层掌握主导权的、创业之初的开发体制。

　　另外，平井还表示“我们要正视这个伴随着痛苦的判断”，决心进行彻底改革，不过尚未看到具体的重建计划。管理合理化和新业务的开拓自不用说，详细管理收益的经营基础设施的完善也是当务之急，全球企业理所当然地也都在实施。