准自身的发展方向、路径及目标，聚指成拳，稳中求进，进而求强，并不断在否定自我、超越自我中发展。红烟在发展中形成了“以人为本”的企业核心价值观，强调发挥人的劳动价值，通过发展人来发展企业，进而发展品牌。人本理念使红烟较早在企业内推行扁平化管理，给予员工在各自岗位自主发展的充分空间。“红河”品牌多年来坚持“做最好的产品，与客户真诚合作”的内涵式发展道路，以品质赢市场，以品质求发展，才得以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
　　而红烟更为人所称道的，是其责任为怀、回报社会的举动。在为国家贡献税收的同时，红烟应尽其所能支持社会各项公益事业的发展，投入大量资金，建成了高水准的湖泉生态园、庆来公园、庆来学校，极大地提升了弥勒的城市品位。红烟投资建设的公益事业已经延伸到教育、赈灾、体育、艺术、环保等领域，在全省仍至全国都产生了很大影响，红烟在公众心目中已经成为了倍受尊敬的企业。
　　二十载斗转星移，今天，伴随着红河集团的成立，企业又站在了一条崭新的起跑线前。新组建的红河烟草(集团)有限责任公司由红河卷烟厂、昭通卷烟厂、新疆卷烟厂及所属的几个控股公司组成，将按照国家烟草专卖局联合重组的工作部署和《公司法》要求，建立符合现代企业制度要求的法人治理结构。云南省中烟工业公司作为出资人代表，参与组建红河集团新的董事会和监事会，并由董事会任命总裁，聘任总裁班子，从而形成责权清晰、分工明确、协调运转、有效制衡的高效法人治理结构。
　　红河集团清醒地认识到，从工厂制到公司制的转变，是对企业经营能力的一次新考验。随着行业改革的深入发展，大企业、大品牌不断涌现，红河集团业已形成的优势都有可能被逐渐削弱，而现实面临的将是品牌、市场、技术、人才的多重压力和挑战。红河烟草集团将凭借体制的创新和一贯的执着进取，勇敢迎接这些挑战，创造更加美好的未来。
　　节能文化
　　在红云红河集团所属的红河卷烟厂，可以看到生产、办公区域内筒灯光源选用的都是功耗小、发光效率高的品牌节能灯，所有照明设施全都自主设计了分布式照明自动控制系统，按早晨、上午、午休、下午、下班、加班、夜保卫等客观工作时段和阴晴天气情况，自测变化，自动控制照明回路。红河厂办公照明节能创新与控制不断进行完善改进。
　　红河卷烟厂把节能降耗作为设计主导思想融入到科技楼一楼的建筑规划改造中，在设计办公区域照明方案时采用了“泛照明＋桌面台灯”的思路，所用灯具数量明显减少，照明总负荷由改造前的20千瓦降至改造后的7千瓦，每年可节省3.5万千瓦时。产品研发中心和行政办公楼办公照明优化改进灯具布局、完善回路控制、增加工位遥控功能，以提高操控便捷性、提高照明覆盖有效性实现照明节能，在这里节能已经成为管理文化的内容。
　　通过集团节能减排办公室、工会和云南省节能中心、高效节能灯中标企业之间的相互协调，2008年红云集团、红河卷烟厂在集团、全体职工中进行了“节能减排、绿色照明进万家”的高效照明产品推广活动，使高效节能照明灯具迅速全面普及，全集团共计推广使用31万只节能灯。
　　红河厂根据车间、办公照明实际配件需求和员工数，确定合理需求数量，按政府财政补贴价格申购高效节能灯，对企业员工按每人10只免费发放，如果还有员工需要，则公司按照中标价的一半、市场价的三分之一销售给职工，引导员工树立节能、环保的意识，推进企业绿色照明的应用。通过节能灯的推广使用，集团职工在未来几年使用照明灯具的过程中可以产生近5000万千瓦时的节电量，折合标煤约6145吨，相应可减少二氧化碳排放5.5万吨，二氧化硫排放463吨。

改革重组

　　从红云集团重组后开始运行，到2008年1月正好两年。作为中国烟草行业首家现代产权制度和现代企业制度改革的工业企业，红云集团实现了效益、品牌的重大突破。2007年，全集团实现利税220亿元，比重组初期增加了57.8亿元，同比增长35.6%。进入2008年，集团继续保持旺盛的上升势头，1月份产销卷烟40万箱，实现利税40亿元，重组优势进一步显现。
　　红云集团的联合重组经历了两个阶段。第一阶段是2003年到2004年期间，在此阶段，国家烟草专卖局为打破企业小、品牌弱这一制约中国烟草行业发展的瓶颈，提出了“大市场、大企业、大品牌”的三大战略思想以及“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主要工作任务。2003年初，《10万箱以下卷烟工业企业组织结构调整规划》出台，至2004年底，10万箱以下小烟厂基本关停。
　　2003年，昆明卷烟厂作出了一个大胆的决定，拿出相当于当年利润三分之一强的资金，和太原卷烟厂联合，尝试企业跨省联合开拓市场。当时，太原卷烟厂每年的利润有1000万元左右，却有3个多亿的不良资产和呆、坏账。山西省烟草局和原太原卷烟厂两级领导班子从实际出发，最终坚定了与昆烟联合发展的决心和信心，山西昆明烟草责任有限公司于2003年7月16日挂牌成立。
　　2004年与曲靖卷烟厂重组的会泽卷烟厂原是县属企业，生产的品牌受市场欢迎，但年产量仅为 10万箱左右，是国家关停政策范围内的企业。2004年，云南省实施烟草行业的大规模整合，云南从9家卷烟厂变为4家。会泽卷烟厂并入规模较大的曲靖卷烟厂。也就是在这一时期，呼和浩特卷烟厂和春城卷烟厂分别与昆明卷烟厂实现了联合和重组，乌兰浩特卷烟厂与曲烟进行了重组。
　　这些企业有的面临关小压力、有的面临经营和市场压力，情况虽然有所不同，但都在中国烟草改革的大背景下，与规模和实力较强的昆烟和曲烟实现了联合重组。
　　第二阶段昆曲两厂的压力来自更高层面。截至2005年年底，中国烟草行业拥有独立法人地位的卷烟工业企业减少到44家。其中，15家卷烟工业企业的年生产规模超过100万箱，生产集中度明显提高。随后国家烟草专卖局提出了“十一五”期间形成10多个重点骨干品牌、组建10多个重点骨干企业的“两个10多个” 目标。国内烟草业的重组，进入了大企业与大企业之间重组的阶段，对立志做大做强的昆曲两厂而言，时不我待。
　　尽管经过不断重组，但当时就昆曲两厂单个企业来看，在行业内的优势并不明显。靠昆曲两厂各自的力量，要想实现进入中国烟草行业“两个10多个”的理想是不现实的。重组对双方而言是必由之路。原曲靖卷烟厂厂长、红云集团副总裁俞瑞方说，重组前，曲靖卷烟厂年产量过百万箱，利税近50亿元，为什么还要重组呢？大家的共识是：与昆烟联合成立红云集团，目的就是要做强企业、做大品牌，增强企业的核心竞争力。
　　2005 年11月8日，全资拥有春城卷烟厂、控股山昆公司、参股蒙昆公司的昆明卷烟厂和拥有会泽卷烟厂、乌兰浩特卷烟厂的曲靖卷烟厂进行强强重组，成为中国烟草行业第一家实现现代产权制度和现代企业制度改革的试点单位，红云集团作为现代企业发展的主旋律由此奏响。国家烟草专卖局领导认为，红云集团的成功组建是中国烟草工业建立现代企业制度和现代产权制度的标志性事件，是中国烟草改革的方向，是中国烟草工业的希望所在。
　　经过这两个阶段的联合重组，红云集团完成了外延式扩张，形成了规模、品牌和原料三大优势。在规模上，红云以每年250多万箱的计划资源、超300万箱的品牌市场规模，名列全国第四。
　　红云集团董事长、总裁朱绍明坦言，“重组的过程并不轻松。”回顾红云集团两年来的发展历程，其中有两项改革举措影响最为深远。“核定基数、确定比例、集中申报、统一纳税、跨区分配”，是红云集团在改革中的独创。烟草财税实行的是各省区向中央包干的体制，烟草税收上缴后中央和地方共享，处理不好重组就不会成功。红云重组的企业涉及昆明市、昆明市五华区、曲靖市、会泽县、呼和浩特市、乌兰浩特市和太原市政府，所以如何保证地方政府的财税分配利益是重组的前提。在云南省政府和相关各级政府的支持下，红云集团在省内实现了既定目标。
　　通过统一纳税，对重组企业所在的地方政府而言，首先保证了原有基数，其次是分享了企业成长带来的成果；对红云集团来说，真正实现了各生产厂生产计划和生产任务的统一调度，以及品牌共享，为做大品牌奠定了基础。
　　对烟草企业合并前后给地方带来的变化，云南曲靖市长期主管