集团公司管控
什么是集团公司管控?
佐佳国际咨询集团
由于工作原因，笔者经常往返于沪杭高速公路。每次经过，高速两边的户外广告牌都会引起我极大的兴趣。不知道从什么时候开始，广告牌上“集团”的字眼就突然多了起来。再回头看看十年的顾问生涯中自己服务的企业，集团公司也日趋增多，尤其在近几年，几乎占到服务客户的70%以上。不受广告牌的启示，自己反而有点“只缘身在此山中”了。
的确，虽然发展的历史不长，但集团型企业无可争议成为我国经济活动中举足轻重的一股力量了；虽然也遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跳；虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次的组织架构也必将是企业跨地域经营过程中一个绕不过去的话题。
为什么是集团？集团型企业的奥妙何在？如何让企业驶上快车道而不至于失控？我们试着去揭开迷团。
与单体公司相比，集团企业确实具有独一无二的竞争优势，这些优势一旦被无限放大，企业帝国的梦想便将被现实所证明：
其一，创造协同效应。集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法设计公司战略，创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致。协同效应有如拳击手的组合拳，进攻势如破竹，防守密不透风。
其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面通过统一的管理标准输出来有效地指导、监督各业务板块的战略与运营，从而提高业务板块战略运营效率；同时集团公司也可以通过集中运作某些运营职能等多种手段，有效的引导并影响外部战略利益相关方，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。
其三，有效抵御风险。企业集团能有效地利用集团资源控制及规模化的整体优势，让业务板块互相“取暖”，有效抗击经营风险。投资组合讲的就是这个道理，利用不同产业的波动周期，避面叠加效应的产生，波峰相遇波谷将风险消失于无形。
集团企业的上述天然优势催生了超越民族与地域界限的企业帝国，成为今天众多中国企业家的伟大梦想！企业集团是中国经济扩张的必经之路，是中华民族伟大复兴的关键驱动要素之一。
于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，集团战略如何规划？管控模式如何设计？战略资源如何经营？如何创造母合效应？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？中国企业集团管控的最佳实践标准是什么？这是很多企业家苦苦思索的问题！
然而我们也遗憾地发现中国很多企业集团管控变革面临着较高的落地风险：集团战略规划被锁在文件柜里变成厚厚的一叠废纸；集团管控模式虽然得以明确却无法落地；管控模式没有得到管控运作体系的有效支撑。
佐佳咨询集团认为：探讨中国集团企业管控首先必须澄清集团管控的本质目的是什么！
我们的回答是：战略是管控的核心！管控的本质目标是执行战略，实现战略！
企业集团成功的要素是“战略+执行”，前者是管控的前提，后者是管控的本质；前者要求我们必须澄清战略，后者要求我们设计如何执行战略！
“战略+执行”不仅仅是观念和理论研究，更加重要的方法、工具的使用，任何一个理论框架如果脱离了方法与工具就无法落地。“战略+执行”涉及的问题主要包含三个层次：第一层次--是描述集团战略。主要是如何选择有效的工具来规划整个大集团战略，以便于实现集团战略的可视化，建立一个集团与分子公司战略沟通的平台；第二层次--集团管控模式设计，主要是界定出集团管控的基本模式与大原则；第三层次--管控运作体系设计，主要指集团管控流程制度与组织架构、集团人力资源与企业文化体系设计，它往往是管控模式能否真正落地的关键，而管控流程制度包含了经营计划管控、财务管控、品牌管控、研发管控、供应链管控、内控风险管控等多方面管控方法的操作规则。
上述三个层次是紧紧围绕“战略+执行”来规划的，佐佳咨询集团在管理咨询实践中通过四个咨询模块来实现三个层次的理论架构：
其一，通过平衡计分卡战略规划体系来规划、描述集团战略；
其二，通过集团管控模式设计来澄清企业集团的管控准则；
其三，通过管控流程制度与组织架构设计来确保管控模式落地；
其四，通过集团人力资源与企业文化设计来支持管控流程与组织的实施。
佐佳国际咨询集团
2009年12月1日于中国上海
佐佳国际咨询集团
由于工作原因，笔者经常往返于沪杭高速公路。每次经过，高速两边的户外广告牌都会引起我极大的兴趣。不知道从什么时候开始，广告牌上“集团”的字眼就突然多了起来。再回头看看十年的顾问生涯中自己服务的企业，集团公司也日趋增多，尤其在近几年，几乎占到服务客户的70%以上。不受广告牌的启示，自己反而有点“只缘身在此山中”了。
的确，虽然发展的历史不长，但集团型企业无可争议成为我国经济活动中举足轻重的一股力量了；虽然也遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跳；虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次的组织架构也必将是企业跨地域经营过程中一个绕不过去的话题。
为什么是集团？集团型企业的奥妙何在？如何让企业驶上快车道而不至于失控？我们试着去揭开迷团。
与单体公司相比，集团企业确实具有独一无二的竞争优势，这些优势一旦被无限放大，企业帝国的梦想便将被现实所证明：
其一，创造协同效应。集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法设计公司战略，创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致。协同效应有如拳击手的组合拳，进攻势如破竹，防守密不透风。
其二，挖掘经营潜力。集团企业在总部层面通过统一的管理标准输出来有效地指导、监督各业务板块的战略与运营，从而提高业务板块战略运营效率；同时集团公司也可以通过集中运作某些运营职能等多种手段，有效的引导并影响外部战略利益相关方，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。
其三，有效抵御风险。企业集团能有效地利用集团资源控制及规模化的整体优势，让业务板块互相“取暖”，有效抗击经营风险。投资组合讲的就是这个道理，利用不同产业的波动周期，避面叠加效应的产生，波峰相遇波谷将风险消失于无形。
集团企业的上述天然优势催生了超越民族与地域界限的企业帝国，成为今天众多中国企业家的伟大梦想！企业集团是中国经济扩张的必经之路，是中华民族伟大复兴的关键驱动要素之一。
于是，“集团管控”日益成为中国企业界与咨询界的热门管理话题，集团战略如何规划？管控模式如何设计？战略资源如何经营？如何创造母合效应？如何合理地分权集权？如何顺畅履行各项管控职能？如何构建集团组织架构？中国企业集团化管理模式路在何方？中国企业集团管控的最佳实践标准是什么？这是很多企业家苦苦思索的问题！
然而我们也遗憾地发现中国很多企业集团管控变革面临着较高的落地风险：集团战略规划被锁在文件柜里变成厚厚的一叠废纸；集团管控模式虽然得以明确却无法落地；管控模式没有得到管控运作体系的有效支撑。
佐佳咨询集团认为：探讨中国集团企业管控首先必须澄清集团管控的本质目的是什么！
我们的回答是：战略是管控的核心！管控的本质目标是执行战略，实现战略！
企业集团成功的要素是“战略+执行”，前者是管控的前提，后者是管控的本质；前者要求我们必须澄清战略，后者要求我们设计如何执行战略！
“战略+执行”不仅仅是观念和理论研究，更加重要的方法、工具的使用，任何一个理论框架如果脱离了方法与工具就无法落地。“战略+执行”涉及的问题主要包含三个层次：第一层次--是描述集团战略。主要是如何选择有效的工具来规划整个大集团战略，以便于实现集团战略的可视化，建立一个集团与分子公司战略沟通的平台；第二层次--集团管控模式设计，主要是界定出集团管控的基本模式与大原则；第三层次--管控运作体系设计，主要指集团管控流程制度与组织架构、集团人力资源与企业文化体系设计，它往往是管控模式能否真正落地的关键，而管控流程制度包含了经营计划管控、财务管控、品牌管控、研发管控、供应链管控、内控风险管控等多方面管控方法的操作规则。
上述三个层次是紧紧围绕“战略+执行”来规划的，佐佳咨询集团在管理咨询实践中通过四个咨询模块来实现三个层次的理论架构：
其一，通过平衡计分卡战略规划体系来规划、描述集团战略；
其二，通过集团管控模式设计来澄清企业集团的管控准则；
其三，通过管控流程制度与组织架构设计来确保管控模式落地；
其四，通过集团人力资源与企业文化设计来支持管控流程与组织的实施。
佐佳国际咨询集团
2009年12月1日于中国上海
